Angestellte arbeiten in 8 Stunden Arbeitszeit nur 3 Stunden

Zwei Stunden und 53 Minuten – so lange arbeitet ein Mitarbeiter im UK durchschnittlich an einem Achtstundenarbeitstag. Eine Studie aus Großbritannien erlangte dieses Ergebnis, indem sie knapp 2.000 Angestellte, die im Büro tätig sind, befragten. Wie aber beschäftigen sich die befragten Mitarbeiter die anderen fünf Stunden und sieben Minuten? Die Kombination von Ablenkungsfaktoren kann vielfältig aussehen, typisch sind aber Nachrichten lesen, Soziale Medien checken, essen, mit Kollegen über arbeitsferne Themen reden, rauchen. Aber knapp jeder fünfte sucht während der Arbeitszeit auch nach neuen Jobs.

Alle Motivierungsversuche in den Unternehmen zielt immer auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und nicht auf die Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit.

Die Forschungen von Konrad Lorenz, Irenäus Eibl-Eibesfeldt, Felix von Cube kamen zum gleichen Ergebnis:
Alle Menschen verfügen grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt. Menschen verfügen über ein hohes Aktionspotenzial.

Aber selbst wenn die Verhaltensforschung nicht zu entsprechenden Ergebnissen gekommen wäre, ist hier eine klare Managemententscheidung, der Wille zur Gestaltung einer entsprechenden Unternehmenskultur fällig:  

  • Leistungsbereitschaft ist die Sache des einzelnen Mitarbeiters, nicht der Führungskraft.
    Leistung ist nichts Absolutes.
    Leistung ist eine Frage der Erwartung.

Was wir brauchen, sind Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter als Partner ernst nehmen und mit Ihnen Konsens und Übereinkunft herstellen können;


die nicht polarisieren,                         sondern integrieren;
die nicht ausschließen,                      sondern einschließen.
Umsetzen                                          statt durchsetzen.

Demotivation

Soziale Medien, Nachrichten lesen, mit Kollegen reden – die häufigsten drei Ablenkungen im Büroalltag.

8-Stunden-Tag: Das Gegenteil von Effizienz?

Nach diesem Ergebnis der britischen Forscher bedeutet ein Achtstundentag genau das Gegenteil von Produktivität. Lange Arbeitstage erweisen sich demnach sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber als hochgradig ineffizient. Besonders die Konzentration auf Seiten der Arbeitnehmer ist ein Problem. Fokussiert an einem Stück durchzuarbeiten, fällt den meisten schwer – und ist acht Stunden schlichtweg auch nicht möglich. Jedes Gehirn hat gewisse kognitive Ressourcen, die nach individueller Konzentrationsdauer eine Pause benötigen.

Die Studie zeigt also, dass lange Arbeitstage nicht das Beste aus Angestellten herauszuholen imstande sind. Besonders zum Tagesende sinkt die Performance, so der Arbeitspsychologe K. Anders Ericsson. Weiterhin erklärt er,dass das Weiterarbeiten über dem Konzentrationslimit negative Auswirkungen mit sich bringt:

If you’re pushing people well beyond that time they can really concentrate maximally, you’re very likely to get them to acquire some bad habits.

Ob das Ergebnis dieser Erhebung, dass Angestellte im Büro täglich nur knapp drei Stunden mit ihrer Arbeit verbringen, repräsentativ ist, bleibt fraglich. Aber mit Sicherheit verbringt niemand im Büro die vollen acht Stunden mit Arbeit, sondern treibt sich in sozialen Netzwerken um, unterhält sich mit Kollegen oder verlängert die Mittagspause ein wenig.

4-Tage-Woche sollte nicht die Antwort auf die Unproduktivität des 8-Stundentags sein

Deshalb betonen Experten, dass die Lösung nicht im Minimieren der Achtstundenarbeitstage liege, sondern eher im Minimieren der täglichen Stundenanzahl von acht auf sechs.

In Schweden hat die Regierung bereits versucht, die tägliche Arbeitszeit zu reduzieren. Arbeitnehmern, die in Altersheimen tätig sind, wurde ermöglicht statt acht sechs Stunden pro Tag zu arbeiten. Dazu mussten zwar zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden, doch die Mitarbeiter bestätigten, dass sich ihre Lebensqualität immens verbesserte. Weniger Stress und mehr Zeit für die Familie seien dabei entscheidende Faktoren gewesen.

Arbeitszeitmodelle im Umbruch – Arbeitswelt in der Neuorientierung

Was ist nun aber wirklich besser? 6-Stunden-Tag oder doch eher die 4-Tage-Woche? Seit 2016 testet Amazon beide Möglichkeiten, aber hat dazu bislang noch keine Daten veröffentlicht. Ob Mitarbeitende produktiver sind oder eine höhere Lebensqualität spüren, ist also noch offen und es kann keine Unterscheidung vorgenommen werden. Dass sich die Arbeitswelt in Bezug auf die Zeitmodelle gerade in einem Umbruch befindet, zeigen die aktuellen Beispiele von den Firmen, die den Schritt zu einer Veränderung zugunsten der Produktivität und Zufriedenheit aller schon gewagt haben. Der Achtstundentag innerhalb der 40-Stunden-Woche wackelt und wird immer unzeitgemäßer. Getreu dem Motto „Weniger ist mehr“ steuert die Arbeitswelt in Richtung Effizienz und Work-Life-Balance. Auch der Arbeitspsychologe Ericsson ist sich sicher:

Employers may actually be getting much more out of their employees, if they only work 50 or 75 percent of the current work hours.

Mitarbeiterentwicklung im Freien auf einem Berg

Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall. Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen: Was ist zu tun?

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind.

Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.

Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann. Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung.

Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.

Das führt zu folgender Erkenntnis:

Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.

Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen).

Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Annäherungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind typischerweise:

  • Eine höhere Arbeitsleistung,
  • Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Entwicklung von Kompetenzen,
  • (pünktliches) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • Positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • Angemessenes Repräsentieren der Organisation nach außen und
  • Hohe Selbständigkeit bei der Arbeit.

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen.

Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremden Verhalten,
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Unterbindung der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Dazu sei kurz erwähnt, dass es natürlich zusätzlich eine Menge psychologische Annäherungsziele bei Mitarbeitern gibt. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind.

Dabei ist etwa zu denken an

  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams oder
  • Arbeitsmotivation.

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.

Dieter Trollmann