Teamarbeit: Was ist daran so schwierig, dass es besonders zu lernen und zu üben ist?

Seit es Menschen gibt, gehört Zusammenarbeit zu den Selbstverständlichkeiten des täglichen Lebens.

Das Leben als solches spielt sich im Team ab; Leben war immer Teamarbeit. Daher ist Teamarbeit nichts neues.

Warum ist es auf einmal ein Kriterium für Karriere, ja für berufliche Brauchbarkeit schlechthin. Sind die Menschen plötzlich soziale Analphabeten und kommunikative Kretins geworden? Oder haben wir eine Überzahl an Autisten?

Kaum!

Vielleicht gaben wir heute, als Folge ideologisch motivierter Schulversuche, eine etwas größere Zahl von Leuten in den Organisationen, die nicht gelernt haben, etwas allein zu Ende zu bringen, weil sie sich zu oft in einer Lern- oder Erfahrungsgruppe verstecken konnten. Gewisse pädagogische Fehlentwicklungen haben Spuren hinterlassen.

Was jedoch schwerer wiegt, sind die unsinnigen Organisationsformen und nicht praktikable Formen der Arbeitsteilung, die fast jedes produktive Arbeiten verhindern oder jedenfalls erschweren.

Wer zum Beispiel in einer – meistens viel zu schnell, unüberlegt eingeführten und nicht zu Ende gedachten – Matrixorganisation zu arbeiten hat, muß ein solches Übermaß an Teamfähigkeit haben, wie es nur selten anzutreffen ist und in der Regel auch durch noch so viel Ausbildung nicht geschafft werden kann. Daher ist es viel besser, effektiver und wirtschaftlicher, die Organisation zu ändern.

Organisation hat nicht den Zweck, Arbeit für den Menschen schwierig zu machen. Sie soll es, im Gegenteil leicht machen. Wenn man aufhört, Menschen leistungsbehindernde Organisationen zuzumuten, wird man schnell feststellen, dass die meisten ohne größere Probleme recht gut zusammenarbeiten können.

Eines wird man jedoch mit noch so viel Ausbildung nicht schaffen: die Fehler in der Aufgaben- und Stellengestaltung und Organisation durch Teamtraining zu kompensieren.

Teams sind Werkzeuge, genauso wie die Einzelarbeit. Weder darf man eine dieser Arbeitsformen ausklammern, noch darf man sie heroisieren. Wie man zu arbeiten hat, welches die optimale Form ist, muss von der Aufgabe bestimmt werden und nicht von Dogmen.

Unternehmen, die Ergebnisse erzielen wollen, müssen beides beherrschen:

Teamarbeit und Einzelleistung.

Team

Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:
Was ist zu tun?

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind.
Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.
Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann.

Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.

Das führt zu folgender Erkenntnis:

Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Annäherungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind typischerweise:

  • Eine höhere Arbeitsleistung,
  • Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Entwicklung von Kompetenzen,
  • (pünktliches) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • Positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • Angemessenes Repräsentieren der Organisation nach außen und
  • Hohe Selbständigkeit bei der Arbeit.

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen.

Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremden Verhalten,
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Unterbindung der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Dazu sei kurz erwähnt, dass es natürlich zusätzlich eine Menge psychologische Annäherungsziele bei Mitarbeitern gibt. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind.
Dabei ist etwa zu denken an

  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams oder
  • Arbeitsmotivation.

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.
Dieter Trollmann   

Mitarbeitermotivation

Wer motiviert, wertet ab. Er glaubt nicht an die Leistungsbereitschaft des anderen.

Wer sich selber diese Abwertung nicht vergegenwärtigt, nicht eingesteht, macht sie dadurch noch fatal wirkungsvoller.

Demotivation

So verweigern sich Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter glauben motivieren zu müssen, regelmäßig der Einsicht in die Wirkung, welche sie auf ihre Mitarbeiter ausüben. Sie, die Misstrauischen, die Abwertenden, die wenig Erwartenden, bewerten nur das Verhalten ihrer Mitarbeiter, sie benennen es und stufen es klassifizierend ein. Aber sie lassen keine Besinnung zu, dass sie selbst dieses Verhalten ausgelöst haben könnten.

J. Sterling Livingston beschrieb schon vor Jahrzehnten den „Pygmalion-Effekt“ der Führung: Menschen neigen dazu, sich so zu verhalten, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Selffulfilling Prophecies: Vorhersagen, die ihre eigene Erfüllung verursachen. Die Erwartungshaltung von Vorgesetzten übt in der Tat einen mächtigen Einfluss auf die Entwicklung und Leistung der meisten Mitarbeiter aus. Allerdings – und das ist wichtig! – vermitteln Führungskräfte niedrige Erwartungen weit eindringlicher als hohe – wenn auch die meisten Manager glauben, das genaue Gegenteil sei der Fall.

In den von Livingston durchgeführten Erhebungen bildet der Kriterienblock „Nicht-Zutrauen“ die Spitze der Demotivierungsskala innerhalb der Chef-Mitarbeiter-Beziehung.

Zusammengefasst sind darin Aspekte wie:

  • Geringe Leistungserwartung
  • Missachtung fachlicher Kompetenz
  • Nicht-Zutrauen eigenverantwortlicher Arbeit (Chef greift oft und gerne ein)
  • Chef weiß und kann immer mehr
  • Übertriebene Kontrolle

Von der Kommunikationswissenschaft können wir lernen, wie sich der Demotivierungskreislauf abspult. Es beginnt in der Regel mit dem Nichtakzeptieren der Art und Weise, wie sich ein Mitarbeiter verhält, wie er seinen Job macht oder sogar wie er aussieht. Die Art, wie der Mitarbeiter ist, entspricht nicht dem Bild, wie er sein sollte. Wie der Chef ihn gerne hätte. Er entspricht nicht den Erwartungen der Führungskraft an Leistung. Der Demotivierungszyklus beginnt also immer bei der Führungskraft selbst, auch wenn sie selten bereit ist, das anzuerkennen.

Die niedrige Erwartung teilt sich über viele kommunikative Signale mit – verbale und nonverbale, zum Teil unbewusst und unbeabsichtigt. Kleine Herabsetzungen nur, wenig Dramatisches:

Die Antwort auf eine Initiative des Mitarbeiters wird „vergessen“,

sein Vorschlag wird „überhört“,

das leicht verächtliche Achselzucken,

ein milde-vielsagendes Lächeln,

die abweisend-beschäftigte Miene bei der Besprechung,

die etwas zu knappe Anweisung,

das unwirsche Unterbrechen…..

all dies erzeugt eine demotivierte Grundeinstimmung beim Mitarbeiter.

Über die uns allen innewohnende Tendenz zu sozialkonformen Verhalten beginnt der Mitarbeiter sich allmählich so zu verhalten, dass die Überzeugung geringer Leistungsfähigkeit mehr und mehr gerechtfertigt wird. Aber auch wenn der Mitarbeiter etwas von der Erwartung des Chefs Abweichendes tut, wird es von der Führungskraft häufig nicht bemerkt (selektive Wahrnehmung). Oder es wird uminterpretiert, um es in die negative Überzeugung einzubauen. Die Führungskraft sammelt Gründe und Belege für die Leistungsschwäche des Mitarbeiters – kein einziger davon bezieht sich auf die Führungskraft selbst.

Dieter Trollmann

Teamevent Wildwasserrafting

Die Aufnahmefähigkeit jedes Menschen ist begrenzt, deshalb kombiniert Natur Events seit Jahren sehr erfolgreich Seminare mit Outdoortraining!

Ein wesentliches Merkmal der Outdoor-Trainings besteht darin, dass die Aufgaben nur gemeinsam im Team gelöst werden können. Im Auswertungsgespräch wird insbesondere betrachtet

  • Ob und wie die festgellten Probleme gelöst wurden,
  • Welche Erfahrungen die Beteiligten mit sich selbst und anderen gemacht haben,
  • Wie Kooperation und Kommunikation funktionierten,
  • Welche Transfermöglichkeit zum Arbeitszusammenhang hergestellt werden können.
Teamthttp://www.naturevents.eu

Outdoor-Aktivitäten werden so miteinander kombiniert, dass unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind. Dadurch können Rollenverteilungen sichtbar und verändert werden. Der Einsatz persönlicher Stärken, aber auch das erkennen eigener Schwächen  bietet neue Lernerfahrungen.

Die Kombination Seminar- und Outdoor-Trainings bietet Teams Lösungsansätze ihre Teamfähigkeit zu verbessern.

Eingebaute Stressfaktoren sind:

  • Situationen, in denen Entscheidungen über Lösungsstrategien gefunden werden müssen.
  • Ungewöhnliche Aktivitäten, die Mut und Überwindung von den Teilnehmenden erfordern,
  • Zeitdruck,
  • Unvorhergesehene Schwierigkeiten

Konfliktfähigkeit

Die Outdoor-Aktivitäten sind so angelegt, dass Konflikte quasi vorprogrammiert sind. Denn es geht ja darum, zu lernen, wie man in stressigen Situationen mit auftretenden Schwierigkeiten umgeht.

Teamfähig zu sein, bedeutet daher auch immer konfliktfähig zu sein.
Konfliktfähig sein, heißt

  • Konstellationen und Verhaltensweisen, die auf Konflikte hinweisen, bei sich selbst und in der Umgebung möglichst früh wahrzunehmen.
  • Zu verstehen, welche Faktoren zur Verstärkung von Konflikten und zur persönlichen Verstrickung in Konflikte beitragen.
  • Über Methoden zur Verfügen, das eigene Anliegen zum Ausdruck zu bringen, ohne die Situation wesentlich zu eskalieren.
  • Wege zu kennen, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen.
  • Erkennen zu können, wo die Grenzen der eigenen Kompetenzen liegen und wo deshalb Hilfe von außen erforderlich ist.
  • Einen Perspektivenwechsel mit anderen Positionen und Sichtweisen vollziehen zu können.

Konflikte können Anlass sein, progressive, also weiterführende Lösungen zu finden. Sie können aber auch dazu führen, dass die Beteiligten ganz oder teilweise auf alte „bewährte“ Muster und Strategien zurückgreifen. Diese Einteilung besagt jedoch nicht, dass eine bestimmte Kombination in einer Einzelfrage bereits Stagnation oder Fortschritt bedeutet.



Teambuilding beim Segeln

Teambildung, Teamentwicklung, Personalentwicklung und Personalführung sind bewusste Prozesse, die idealerweise klare Ziele haben. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:
Was ist zu tun?

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind.
Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.
Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann.

Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.

Das führt zu folgender Erkenntnis:

Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Annäherungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind typischerweise:

  • Eine höhere Arbeitsleistung,
  • Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Entwicklung von Kompetenzen,
  • (pünktliches) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • Positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • Angemessenes Repräsentieren der Organisation nach außen und
  • Hohe Selbständigkeit bei der Arbeit.

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen.

Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremden Verhalten,
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Unterbindung der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Dazu sei kurz erwähnt, dass es natürlich zusätzlich eine Menge psychologische Annäherungsziele bei Mitarbeitern gibt. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind.
Dabei ist etwa zu denken an

  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams oder
  • Arbeitsmotivation.

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.
Dieter Trollmann        http://www.naturevents.eu

Mitarbeiterentwicklung im Freien

Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall. Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen: Was ist zu tun?

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind.

Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.

Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann. Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung.

Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.

Das führt zu folgender Erkenntnis:

Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.

Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen).

Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Annäherungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind typischerweise:

  • Eine höhere Arbeitsleistung,
  • Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Entwicklung von Kompetenzen,
  • (pünktliches) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • Positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • Angemessenes Repräsentieren der Organisation nach außen und
  • Hohe Selbständigkeit bei der Arbeit.

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen.

Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremden Verhalten,
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Unterbindung der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Dazu sei kurz erwähnt, dass es natürlich zusätzlich eine Menge psychologische Annäherungsziele bei Mitarbeitern gibt. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind.

Dabei ist etwa zu denken an

  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams oder
  • Arbeitsmotivation.

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.

Dieter Trollmann