Wir müssen unteranderem erkennen, dass die neue Quelle des Wohlstands die menschliche Intelligenz ist.

Nicht mehr Land oder Geld oder Rohstoffe oder Technologie sind entscheidend – entscheidend sind die Köpfe und Kompetenzen der Menschen. Seit Jahren reden Unternehmensleiter davon, die Mitarbeiter seien ihr wichtiges Vermögen. Kaum ein Unternehmen verfügt über eine Möglichkeit, dieses sogenannte intellektuelle Kapital auch nur zu bemessen. Doch wenn man die Leute in den Organisationen befragt, inwieweit sie ihrer Meinung nach ihren „Verstand“ am Arbeitsplatz nutzen, lautet die Standartantwort meist:

• „Rund 20 Prozent.“
• Würden wir nur weitere 10 Prozent hinzufügen – um wieviel effektiver könnten unsere Organisationen sein!
• Für mich ist das die entscheidende Herausforderung – sie verlangt nach gänzlich anderen Führungskompetenzen.

Die alte Denkhaltung lässt sich mit drei Worten zusammenfassen:

• Kontrollieren,
• Anordnen und
• Voraussagen.

Wir werden einen zunehmend raschen Wandel erleben. Und um diesen Wandel bewältigen zu können, müssen unsere Organisationen aus ihren Angeln gehoben werden. Auch das Personalwesen wird eine völlig neue Aufgabe übernehmen müssen. Es geht um die Erarbeitung von Methoden zum Verständnis und zur Schaffung von intellektuellem Kapital. Die Mitarbeiter im Personalwesen werden eng mit Topmanagern und Unternehmensleitung zusammenarbeiten müssen, um diese kreative Kollaboration innerhalb der Organisation zu fördern und die Intention Wirklichkeit werden zu lassen. Wenn Intelligenz in der Wirtschaft von morgen als Vermögenswert ist, werden wir dafür sorgen müssen, dass jeder ein Recht darauf hat, an diesem Vermögen teilzuhaben. Natürlich trägt auch jeder von uns eine ganz individuelle Verantwortung. Wir müssen erkennen, dass unser künftiges Wohlergehen von unseren Kompetenzen und unserer Bildung abhängig ist, und deshalb müssen wir unsere Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln und erneuern. Wir müssen Bildung als einen nie endenden Prozess auffassen, wenn wir für die Organisation und die Gesellschaft von Nutzen sein und an der Vermögensform teilhaben wollen.

Innovation als Teil der Unternehmensstrategie

Ortung von Innovationsmöglichkeiten
Die rechtzeitige Ortung und Anstrengung von Innovationsfeldern ist eng verknüpft mit der langfristig orientierten Unternehmenssteuerung.
Produktinnovation von heute schaffen die die Märkte und Erfolgsmöglichkeiten für morgen und übermorgen. Für die rechtzeitige Ortung von Innovations-potentialen sind die gleichen Methoden brauchbar und nützlich, wie sie in den letzten Jahren in der Unternehmensstrategie entstanden sind. Die über das Tagesgeschäft hinausreichende nachhaltige Sicherung der Überlebens- und Ertragsfähigkeit der Unternehmung. Die Unternehmensstrategie umfasst dabei weit mehr als nur die Innovationen. Sie bezieht sich auf alle Aktivitäten der Unternehmung.

Es ist mit hoher Wahrscheinlichkeit damit zu rechnen, dass für die Unternehmenssteuerung aus dieser Entwicklung eine „dritte Führungsgröße“ neben Liquidität und Erfolg entstehen wird.

Das Erfolgspotential.
Vom konkreten Inhalt her versteht man darunter alle materiellen und personellen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung des Erfolges in einem konkreten Geschäftsgebiet geht. Die strategische Unternehmensführung als eine Vorsteuerungsaufgabe in Bezug auf die spätere Erfolgsrealisierung besteht aus der

• Suche,
• Schaffung und
• Erhaltung

hoher und sicherer Erfolgspotentiale, was stets das rechtzeitige Orten von Erfolgspotentialen einschließt. Es wird wohl noch einige Zeit dauern, bis das „Erfolgspotential“ in seiner gesamten Systematik und in allen seinen Dimensionen ähnlich durchstrukturiert und vor allem auch zu einem allgemeinen Wissensbesitz bei der Unternehmensführung geworden ist.

Ohne Problem ist Innovation zwecklos.

Innovatives Lösungswissen ist prinzipiell nur dort interessant, wo es gebraucht werden kann. Wo es keine Probleme zu lösen gibt, sind innovative Ideen und alles damit verbundene Wissen zwecklos und wirkungslos. Das ist von der Logik her zwar selbstverständlich!
Aber in der Praxis lässt sich nicht ohne weiteres leicht danach handeln:

• Einfach deshalb, weil manche Anwenderprobleme sich fortgesetzt verändern oder gar völlig verschwinden können.
• Break-Even-Punkte für Innovationen.

Innovationen haben nicht nur die Eigenschaft, dass sie das Bestehende „kreativ zerstören“, sie schaffen oft gleichzeitig auch innovative Möglichkeiten, die nicht nur das Bestehende zerstören, sondern durch ihre Folgewirkungen wesentlich erweitern.
Das Automobil als Innovation hat erheblich mehr Unternehmungen, das heißt neue Probleme und Problemlösungen, mit sich gebracht als alte vernichtet. Deshalb ist auch die innovative Fortentwicklung von Lösungssystemen für originäre Anwenderprobleme zu beobachten, sei es, dass sie eigene Innovationsmöglichkeiten eröffnen, oder dass sie eine neue Anwendungs-Chance für bereits bestehende Produkte und Verfahren bieten.
Das Wissen ersetzt nicht den Unternehmer – es setzt ihn voraus und fordert ihn heraus. Innovationen haben nicht nur die Eigenschaft, dass sie das Bestehende „kreativ zerstören“, sie schaffen oft gleichzeitig auch innovative Möglichkeiten, die nicht nur das Bestehende zerstören, sondern durch ihre Folgewirkungen wesentlich erweitern. Das Automobil als Innovation hat erheblich mehr Unternehmungen, das heißt neue Probleme und Problemlösungen, mit sich gebracht als alte vernichtet. Deshalb ist auch die innovative Fortentwicklung von Lösungssystemen für originäre Anwenderprobleme zu beobachten, sei es, dass sie eigene Innovationsmöglichkeiten eröffnen, oder dass sie eine neue Anwendungs-Chance für bereits bestehende Produkte und Verfahren bieten. Das Wissen ersetzt nicht den Unternehmer – es setzt ihn voraus und fordert ihn heraus. Alle diese Orientierungsgrundlagen liefern selbstverständlich keine Automatik für die Vorsteuerung von Innovationen und für Innovationsentscheidungen. Von ihrer Systematik und Aufgabenstellung her kann man sie als eine Art „Strategische Buchhaltung“ bezeichnen, mit dem Ziel, die „Break-Even-Punkte“ für Innovationen in ihren positiven und negativen Trends so früh wie möglich zu erkennen. Sie können deshalb auch das zu guter Letzt erforderliche Unternehmerische nicht ersetzen. In einem nicht geringen Maße ist das vielmehr eine wesentliche Voraussetzung, um das verfügbare Wissen in einer problemgerechten Anordnung zu strukturieren und in innovativ nützliche Kombination zu bringen.

Ihr Natur Events Team
Business to pleasure

Dieter Trollmann
Mörikestr. 1
65795 Hattersheim
Tel. 06145 9329940
www.naturevents.eu

/von
Zielführend

Für mehr Produktivitätswachstum: Die Digitalisierung vorantreiben und den Innovationsprozess stärken

Für mehr Produktivitätswachstum: Die Digitalisierung vorantreiben und den Innovationsprozess stärken
Die Corona-Pandemie hat zu einem Digitalisierungsschub geführt. So konnten viele Unternehmen durch einen technologiegestützten Wechsel ins Homeoffice ihren Geschäftsbetrieb trotz Abstands- und Hygieneregeln aufrechterhalten. Gleichzeitig sind jedoch Defizite bei der Digitalisierung im Gesundheits- und Bildungswesen sowie in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland deutlich geworden. Im Gesundheitswesen könnte ein rascher Ausbau der Digitalisierung in den kommunalen Gesundheitsämtern genutzt werden, um Meldewege effizienter zu gestalten. Herausforderungen bei der Schaffung digitaler Angebote im Gesundheitswesen zeigten sich besonders deutlich bei der Entwicklung der Corona-Warn-App, welche die in sie gesetzten Erwartungen bisher nicht umfassend erfüllen konnte. Ein verbesserter und zielgerichteter Einsatz digitaler Technologien könnte dazu beitragen, im weiteren Verlauf der Pandemie erneute Anstiege der Infektionszahlen einzudämmen.

Erheblicher Nachholbedarf im öffentlichen Sektor
Im Bildungssystem muss für den Fall erneuter Schulschließungen zumindest der Einsatz kurzfristig verfügbarer digitaler Angebote sichergestellt werden. Es besteht die Gefahr, dass ein länger anhaltender reduzierter Zugang zu Bildung die Kompetenzentwicklung und den zukünftigen Arbeitsmarkterfolg junger Menschen insbesondere in bildungsfernen Schichten schmälert. Bereits vor der Pandemie sollte mit der Einführung des Digital Pakt Schule durch den Bund im Jahr 2019 der Aufbau digitaler Lerninfrastrukturen an deutschen Schulen unterstützt und vorangetrieben werden. Von den 5 Mrd. Euro an Fördermitteln des Bundes wurden bisher jedoch erst rund 5 % abgerufen. Ein wichtiger Grund dürfte die fehlende personelle Unterstützung in der Erstellung und Wartung der digitalen Infrastruktur und der Ausbildung der Lehrkräfte zur Nutzung digitaler Konzepte sein.
Eine stärkere Digitalisierung der Verwaltung und ein Ausbau des Angebots an E-Government könnten die Produktivität des öffentlichen Sektors erhöhen sowie einen Nachfrageimpuls für digitale Dienstleistungen erzeugen. Die Corona-Krise hat deutlich gemacht, dass hier erheblicher Nachholbedarf besteht. Umso dringender ist es, die Krise als Anlass zu nehmen, um hier aufzuholen. Das Konjunkturpaket könnte dabei helfen. Entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen wird aber nicht allein die Höhe der verfügbaren Mittel, sondern vor allem die administrative Umsetzung sein.

Potenziale für die Produktivitätsentwicklung durch Digitalisierung
Digitale Technologien können aufgrund ihres Querschnittscharakters in nahezu allen Wirtschaftsbereichen die Produktivität und das Wachstum steigern. Um die Diffusion solcher Technologien zu beschleunigen und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen, sind weitere Investitionen in die digitale Infrastruktur und der Abbau bürokratischer Hürden bei deren Ausbau notwendig. Die im Konjunkturpaket vorgesehenen Maßnahmen können dazu beitragen, sollten aber rasch umgesetzt werden.
Bei plattformbasierten Geschäftsmodellen haben europäische Anbieter einen deutlichen Wettbewerbsnachteil, weil aufgrund des in Bezug auf Sprache, Institutionen und Rechtsprechung fragmentierten Heimatmarktes geringere Netzwerkeffekte erreicht werden. Um digitale Innovationen und Gründung von Start-ups zu fördern, sollten der europäische digitale Binnenmarkt vertieft und die wettbewerbliche Offenheit digitaler Märkte durch geeignete Wettbewerbsregeln sichergestellt werden.

Innovationsprozess für langfristiges Wachstum zentral
In der Entwicklung neuer digitaler Technologien war Deutschland in der Vergangenheit gut aufgestellt. Allerdings ist die Entwicklung beispielsweise im Bereich Künstlicher Intelligenz weniger dynamisch als in führenden Nationen wie den USA oder der Republik Korea.
In Deutschland konzentrieren sich die privatwirtschaftlichen Innovationsausgaben zunehmend auf große Unternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen tragen im europäischen Vergleich weniger zu Innovationsaktivitäten bei. Ein immer stärkeres Hemmnis für die Innovationstätigkeit ist unter anderem der Fachkräftemangel. Bestehende Hemmnisse für diese Unternehmen sollten gezielt abgebaut und ihre Innovationstätigkeit unterstützt werden. Sowohl die Weiterentwicklung der steuerlichen Forschungszulage für kleine und mittlere Unternehmen als auch eine stärkere Verankerung von Innovationskriterien in der öffentlichen Beschaffung könnten dazu beitragen.
Gemäß seinem gesetzlichen Auftrag als nationaler Ausschuss für Produktivität analysiert der Sachverständigenrat die Faktoren eines anhaltenden Produktivitätswachstums sowie die Voraussetzung zur Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität. In der vergangenen Woche hat er seinen jährlichen nationalen Produktivitätsbericht als Kapitel im Jahresgutachten 2020/21 veröffentlicht. Etwa 65 % des Wachstums der Arbeitsproduktivität in Deutschland können langfristig auf das Wachstum der Totalen Faktorproduktivität (TFP), das in engem Zusammenhang mit der Innovationstätigkeit steht, zurückgeführt werden. Das durchschnittliche jährliche Trendwachstum der TFP wird gemäß der Mittelfristprognose des Sachverständigenrates in den nächsten fünf Jahren 0,5 % betragen und somit auf niedrigem Niveau bleiben.

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Zielführend

8 oder 10 Stündige Tages-Seminare sind nicht Zielführend

Englische-Studie bestätigt Natur Events.
Denn Natur Events sagt seit 2003
8 oder 10 Stündige Tages-Seminare sind nicht Zielführend.
Erst die Kombination zwischen Seminar und Outdooranteil ergibt einen Sinn.

Studie: Angestellte arbeiten in 8 Stunden Arbeitszeit nur 3 Stunden
Zwei Stunden und 53 Minuten – so lange arbeitet ein Mitarbeiter im UK durchschnittlich an einem Achtstundenarbeitstag. Eine Studie aus Großbritannien erlangte dieses Ergebnis, indem sie knapp 2.000 Angestellte, die im Büro tätig sind, befragten. Wie aber beschäftigen sich die befragten Mitarbeiter die anderen fünf Stunden und sieben Minuten? Die Kombination von Ablenkungsfaktoren kann vielfältig aussehen, typisch sind aber Nachrichten lesen, Soziale Medien checken, essen, mit Kollegen über arbeitsferne Themen reden, rauchen. Aber knapp jeder fünfte sucht während der Arbeitszeit auch nach neuen Jobs.

Soziale Medien, Nachrichten lesen, mit Kollegen reden – die häufigsten drei Ablenkungen im Büroalltag.
8-Stunden-Tag: Das Gegenteil von Effizienz?
Nach diesem Ergebnis der britischen Forscher bedeutet ein Achtstundentag genau das Gegenteil von Produktivität. Lange Arbeitstage erweisen sich demnach sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber als hochgradig ineffizient. Besonders die Konzentration auf Seiten der Arbeitnehmer ist ein Problem. Fokussiert an einem Stück durchzuarbeiten, fällt den meisten schwer – und ist acht Stunden schlichtweg auch nicht möglich. Jedes Gehirn hat gewisse kognitive Ressourcen, die nach individueller Konzentrationsdauer eine Pause benötigen.
Die Studie zeigt also, dass lange Arbeitstage nicht das Beste aus Angestellten herauszuholen imstande sind. Besonders zum Tagesende sinkt die Performance, so der Arbeitspsychologe K. Anders Ericsson. Weiterhin erklärt er, dass das Weiterarbeiten über dem Konzentrationslimit negative Auswirkungen mit sich bringt:
If you’re pushing people well beyond that time they can really concentrate maximally, you’re very likely to get them to acquire some bad habits.
Ob das Ergebnis dieser Erhebung, dass Angestellte im Büro täglich nur knapp drei Stunden mit ihrer Arbeit verbringen, repräsentativ ist, bleibt fraglich. Aber mit Sicherheit verbringt niemand im Büro die vollen acht Stunden mit Arbeit, sondern treibt sich in sozialen Netzwerken um, unterhält sich mit Kollegen oder verlängert die Mittagspause ein wenig.
4-Tage-Woche sollte nicht die Antwort auf die Unproduktivität des 8-Stundentags sein
Deshalb betonen Experten, dass die Lösung nicht im Minimieren der Achtstundenarbeitstage liege, sondern eher im Minimieren der täglichen Stundenanzahl von acht auf sechs.
In Schweden hat die Regierung bereits versucht, die tägliche Arbeitszeit zu reduzieren. Arbeitnehmern, die in Altersheimen tätig sind, wurde ermöglicht statt acht sechs Stunden pro Tag zu arbeiten. Dazu mussten zwar zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden, doch die Mitarbeiter bestätigten, dass sich ihre Lebensqualität immens verbesserte. Weniger Stress und mehr Zeit für die Familie seien dabei entscheidende Faktoren gewesen.
Arbeitszeitmodelle im Umbruch – Arbeitswelt in der Neuorientierung
Was ist nun aber wirklich besser? 6-Stunden-Tag oder doch eher die 4-Tage-Woche? Seit 2016 testet Amazon beide Möglichkeiten, aber hat dazu bislang noch keine Daten veröffentlicht. Ob Mitarbeitende produktiver sind oder eine höhere Lebensqualität spüren, ist also noch offen und es kann keine Unterscheidung vorgenommen werden. Dass sich die Arbeitswelt in Bezug auf die Zeitmodelle gerade in einem Umbruch befindet, zeigen die aktuellen Beispiele von den Firmen, die den Schritt zu einer Veränderung zugunsten der Produktivität und Zufriedenheit aller schon gewagt haben. Der Achtstundentag innerhalb der 40-Stunden-Woche wackelt und wird immer unzeitgemäßer. Getreu dem Motto „Weniger ist mehr“ steuert die Arbeitswelt in Richtung Effizienz und Work-Life-Balance. Auch der Arbeitspsychologe Ericsson ist sich sicher:
Employers may actually be getting much more out of their employees, if they only work 50 or 75 percent of the current work hours.

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Das Führen mit Zielen ist Voraussetzung für Teambildung!

Wahrscheinlich gibt es keine Organisation, die sich nicht schon mit dieser Managementmethode befasst hat.
Es gibt leider nicht sehr viele, die sie auch zum Erfolg gebracht haben.
Warum?
Der wichtigste Grund liegt darin, dass man sich zu viel und zu viel Verschiedenartiges vornimmt.
Ein drittes Beispiel für das Prinzip der Konzentration ist die Steigerung der Produktivität.
Die Produktivität der Handarbeit wurde in den letzten 100 Jahren um etwa 2 bis 3 Prozent pro Jahr gesteigert.
Der Schlüssel zu diesem Erfolg war sinn gemäß die Frage:
Wie viel Zeit darf eine Arbeit maximal benötigen?
Das ist die Kernfrage aller Produktivitätssteigerungsmethoden in der Industrie. Die Betonung liegt auf „maximal“
Die neue Herausforderung ist die Produktivität des Kopfarbeiters.
Aber dafür wird man nicht mehr die bisherige Frage einsetzen können.
Sie muss lauten:
Wie viel Zeit benötige ich mindestens, um diese Arbeit fertig zu stellen? Die Betonung liegt hier auf „mindestens“ Aber die Frage muss noch um ein Wort ergänzt werden, um das Wort „ungestört“ Wir wissen noch nicht sehr viel über die Produktivität geistiger Arbeit.
Eines aber ist klar:
Geistige Arbeit braucht für ihre Wirksamkeit große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens.
Stärken nutzen
Es kommt darauf an bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
Gegen diesen Grundsatz wird am häufigsten verstoßen die Folgen sind gravierend. Der Grundsatz hat größte Konsequenzen für alles, was mit Menschen zu tun hat:
für die Auswahl,
deren Ausbildung,
Stellenbesetzung,
Leistungsbeurteilung,
Potenzialanalyse
Die Konsequenzen sind höchst positiv, wenn man den Grundsatz beachtet und sie sind zerstörerisch, wenn man ihn nicht beherzigt oder gar aktiv dagegen arbeitet, was meist in bester Absicht geschieht, in der Wirkung aber desaströs ist.
In Gesprächen mit Führungskräften fordere ich sie immer wieder auf:
Erzählen Sie doch ein bisschen von ihren Mitarbeitern. Was haben Sie für Leute? Für Kollegen, und was für einen Chef? Als ob man Schleusen geöffnet hätte, sprudelt es nur so heraus und sie berichten mir über Defizite, Schwächen,
Was die Leute alles nicht können, was die Kollegen für Idioten sind, welch „ein Versager“ der Chef ist. Das menschliche Gehirn und vor allem die Wahrnehmung scheinen auf eigentümliche Weise negativ zu arbeiten. Was nicht funktioniert, fällt uns auf. Die Defizite brennen sich ins Bewusstsein, weil sie Probleme schaffen, Maßnahmen erfordern, Mühe machen.
Wenn man Menschen vor dem Hintergrund der Stärkenorientierung beobachtet, wird man – es ist fast zu trivial, um erwähnt zu werden – praktisch ohne Ausnahme finden, dass jeder – auch der scheinbar Unfähigste – Stärken hat.
Und man wird weiter finden,
dass auch die fähigsten Leute, „die Spitzenkönner“, große und viele Schwächen haben. Nicht trivial, sondern tragisch ist es, dass man sich in erster Linie auf das Erkennen von Schwächen konzentriert und die gesamten Kräfte einsetzt, um diese zu beseitigen. Da hat jemand Defizite, zum Beispiel in kommunikativer Kompetenz oder in seiner Teamfähigkeit. Man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare. Selbstverständlich hat das seine Wirkung. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Er ist besser geworden im Sinne von „weniger schwach“. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.
Das wird als Fortschritt bewertet und man sieht sich in dieser Strategie bestätigt.
Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen
Was hat man versäumt? Zu fragen wo der Mitarbeiter seine Stärken hat. Das ist die erste Pflicht. Und die zweite ist es, die Aufgaben so zu gestalten, dass bestmögliche Deckung entsteht. Das ist es: die Menschen dort einzusetzen, wo sie bereits etwas können. Zugegeben dies ist nicht immer einfach zu verwirklichen; aber es ist hochwirksam. In dem Maße aber, in dem es gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, darf man sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden:
Erstens, plötzlich werden Spitzenleistungen erbracht.
Zweitens, man wird nie wieder ein Motivations-problem haben.
Und ich behaupte, dass es keinen Weg gibt jemanden zu motivieren, dort gut zu sein und zu leisten, wo er seine Schwächen hat.

Die Organisation anpassen, statt die Mitarbeiter
Führungskräfte, die die vorhandenen Stärken nutzen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter kennen und ihre Mitarbeiter entsprechend einsetzen. Nicht die Mitarbeiter müssen verändert werden, sondern die Aufgaben und mithin die Organisation müssen verändert und angepasst werden, dass die Mitarbeiter so gut wie möglich fähigkeitsorientiert und kenntnisorientiert eingesetzt werden.
Bei näherem Hinsehen fällt auf, dass diese Aussagen einen engen Bezug zu einigen Führungsinstrumenten, die später behandelt werden, aufweisen.
Insbesondere klingt eine bestimmte Auffassung von Organisation an:
Nicht der in den meisten Unternehmen praktizierten Organisation „ad rem“, nach der ähnliche Aufgaben zusammengefasst und einem geeigneten Mitarbeiter zugeordnet werden, wird hier das Wort geredet, sondern die Organisation, „ad personam“ steht im Mittelpunkt.
Dabei helfen folgende Fragen:
Welche von den vielfältigen Aufgaben des Unternehmens könnten von wem am besten übernommen werden?
Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten schlummern ungenutzt in den Mitarbeitern?
Die gängige Praxis der Stellenbesetzung halte ich für fragwürdig.
Statt einen geeigneten Kandidaten für ein definiertes Aufgabenbündel zu suchen, sollte man lieber nach interessanten Köpfen, die das Potenzial haben, das Unternehmen positiv zu verändern, suchen. Sobald Führungskräfte diesen vierten Grundsatz akzeptieren und dementsprechend handeln, verschwinden zahlreiche Probleme.
Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen.
Das ist der Zweck des Organisierens.
Was immer sonst noch mit Organisation erreicht werden kann – ihre primäre Funktion besteht darin, Stärken zum Einsatz zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen. Das gilt auch für die vielleicht wichtigste Untereinheit jeder Organisation,
für das Team.
Dieter Trollmann

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Zielführend

Konsequente Kundenorientierung mehr als ein Lippenbekenntnis

Während früher der Fokus des Vertriebes vor allem auf dem Angebot, der Präsentation und dem Verkauf der Produkte lag, stellt ein modernes Vertriebsmanagement den Kunden ins Zentrum. Eine konsequente Kundenorientierung ist heute für den Erfolg unabdingbar, denn nur diejenigen Unternehmen, die frühzeitig die Veränderungen des Marktes erfassen, neue Kundenbedürfnisse erkennen und die richtigen Aktionen durchführen, schaffen sich die Chance auf eine führende Position im Markt.
Modernes Vertriebsmanagement berücksichtigt deshalb nicht nur die Kundenwünsche, sondern stimmt konsequent die Vertriebsstrategie sowie alle Vertriebsmaßnahmen auf die Vorstellungen, Erwartungen und Anforderungen des Kunden ab.
Es arbeitet nicht nur kundenorientiert, sondern kundenzentriert – wobei Kundenzentrierung bereits bei den Visionen, den Strategien und dem Angebot anfängt und seine Beschränkung erst dort findet, wo die Grenze des wirtschaftlich Tragbaren erreicht ist.

Präsenz beim Kunden
Sich mit dem Kunden und seinen Aufgabenstellungen auseinandersetzen, verstehen,
welchen Bedarf der Kunde heute und morgen tatsächlich haben wird
Kompetenz und Überzeugungskraft Wissen, wovon man spricht; verantwortlich mit dem Kunden umgehen und von der eigenen
Leistung überzeugt sein

Beziehungsfähigkeit
Den Kunden als handelnden Menschen verstehen, seine Werte, Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse erkennen und den Kundennutzen fokussieren

Kooperationsfähigkeit
Extern zu Kunden wie auch intern hin zu anderen Abteilungen als konstruktiver und
ergebnisorientierter Gesprächspartner bei der Entwicklung von Lösungen für den Kunden
aktiv tätig sein

Denken Sie jetzt:
Das machen wir doch alles bereits.
Doch prüfen Sie einmal:
Sind in Ihrem Unternehmen die Produkte und Leistungen aus der Anbieter- oder der Kundensicht beschrieben?
Ist der Kundennutzen transparent?
Wird in Ihrem Haus zwischen dem Vertrieb und den anderen Abteilungen ein konstruktives Miteinander gelebt?
Überwiegen bei Ihren Verkäufern die Primäraufgaben des Vertriebes wie die Neukundenakquise und der Ausbau der Bestandskunden?
Verfügen Ihre Vertriebsmitarbeiter über die nötige Zeit, um am tatsächlichen Unternehmenserfolg zu arbeiten?
Werden die Kunden wirklich als wertvollster Faktor zur Existenzsicherung des Unternehmens angesehen?
Sind die Kunden-Informationssysteme wirklich effektiv und liefern die Daten, die für weitere Geschäfte die Basis bilden?
Die Erfolgsbasis des Vertriebs ist eine exzellente Markt- und Kundenkenntnis.
Wie möchte der Kunde kaufen?
Wie oft, wie viel und wann bestellt er?
Welche Ansprüche hat er an die Lieferpünktlichkeit, an Serviceleistungen und Unterhaltsdienste?
Wie wird sein Kaufverhalten morgen sein?
Ein qualifizierter Vertrieb weiß alles über den Kunden. Die dafür benötigten Informationen liefert ein professionelles Informationsmanagement. Dieses muss aussagekräftige und stets aktuelle Informationen auf Abruf bereit haben über den Kunden, seine Erwartungen, das Angebot und die Lieferung der gewünschten Lösungen sowie seine Zufriedenheit. Außerdem muss es Informationen in hoher Qualität über den Markt und relevante Unternehmens-zusammenhänge zur Verfügung stellen.
Dabei gilt:
Kundenzufriedenheit – besser noch: Kundenbegeisterung – ist nicht Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Informationsinseln im Unternehmen müssen aufgelöst werden und alle Kundeninformationen in einer zentralen Lösung integriert werden. Jeder Mitarbeiter braucht unmittelbaren Zugriff auf vergangene Aktivitäten und zukünftige Aufgaben bei einem Kunden sowie auf dessen spezifische Besonderheiten. Der Vertrieb muss beispielsweise Zugriff auf Lager- und Auftragsdaten haben, um Auskunft über die Lieferfähigkeit und den Auftragsstatus geben zu können. Das Marketing muss wissen, was Kunden in der Vergangenheit gekauft haben, bevor es versucht, sie für neue Produkte oder Cross-Selling-Angebote zu interessieren. Ein Servicemitarbeiter muss wissen, ob der Kunde einen Servicevertrag bezahlt hat und ob er benötigte Ersatzteile verfügbar sind, bevor er mit der Bearbeitung von Serviceanfragen anfängt. Direkter Zugriff auf Finanzinformationen ermöglicht die Überwachung der Kundenrentabilität, um Marketing- und Vertriebsressourcen gezielt auszurichten.
Erst wenn alle Abteilungen Zugriff auf wertvolles Detailwissen über die Kunden haben, ist eine persönliche und maßgeschneiderte Kommunikation mit jedem einzelnen Kunden möglich sowie eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen.
Natur Events
Dieter Trollmann
www.naturevents.eu
trollmann@naturevents.eu

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Strategie und Synergie

Der unmittelbare Gegenstand der Synergetik sind die allgemeinen Gesetzmäßigkeiten, die der erfolgreichen Selbstorganisation solcher Systeme zugrunde liegen. Die entscheidenden Bezugspunkte der Synergetik zur Unternehmensplanung sind leicht zu erkennen:
Die Unternehmungen gehören zu den sich selbst umstrukturierenden Systemen.
Der Kern der Führungsaufgabe und damit auch der Unternehmensplanung besteht in der langfristig zu sichernden Überlebensfähigkeit der Unternehmung.
Das erfordert eine darauf ausgerichtete Selbstorganisation.
Zu dieser Selbstorganisation gehören:
Die Orientierung der Produkte und/oder Dienstleistungen an den Anforderungen der jeweils infrage kommenden Abnehmer und Letztanwender.
Eine darauf ausgerichtete funktionstüchtige und effiziente Gestaltung der unternehmensinternen Strukturen.
Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
Dieses Thema wirft eine Reihe von Fragen auf:
Was sind geschäftspolitische Grundsätze?
Wofür braucht man sie?
Warum braucht man sie?
Worin besteht ihre spezifische Eignung und Aufgabenstellung?
Wie funktionieren sie?
Wie müssen sie gestaltet sein, um reibungslos funktionieren zu können?
Was haben sie mit der Unternehmens- und/oder Geschäftspolitik zu tun?
Was haben sie mit dem laufenden Geschäft zu tun?
Für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze ergeben sich folgende wichtige Erkenntnisse:
Geschäftspolitische Grundsätze sind ihrem Zweck nach permanent bereitzustellende Entscheidungshilfen. Sie können erheblich dazu beitragen, die auf allen Ebenen laufend notwendigen Aktionsentscheidungen nach Zeit und Aufwand wie auch in Bezug auf die Entscheidungsqualität zu rationalisieren.
Das gilt auch für die der obersten Unternehmensführung vorbehaltenen. Deshalb muss es auch für deren Entscheidungszuständigkeit geschäftspolitische Grundsätze geben.
Es gibt so viele zusammengehörige Gruppen von geschäftspolitischen Grundsätzen wie es Arten ähnlicher Entscheidungssachverhalte in einem Unternehmen gibt oder geben kann.
Gewicht und Bedeutung hängen ab von Gewicht und Bedeutung der Entscheidungsart, auf die sie sich beziehen. Bei vielen Kleinentscheidungen, die ohne maßgebliche Bedeutung für die dauerhafte Realisierung der Unternehmenszwecke und –ziele sind, spricht man daher im allgemeinen von Verhaltensgrundsätze.
Die zwischen einzelnen Entscheidungsarten, Entscheidungsebenen und Entscheidungsträgern bestehenden hierarchischen Wechselbeziehungen müssen bei der Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze berücksichtigt werden. Das Wirkungsgefüge der geschäftspolitischen Grundsätze ist bedingt durch die sachlich-zeitliche Wirkungshierarchie aller Arten von Aktions-Entscheidungen, auf die sie sich beziehen. Alle in einem Unternehmen vorkommenden Arten von Aktionsentscheidungen lassen sich unter dem Gesichtspunkt ihrer sachlichen und zeitlichen Tragweite in drei Kategorien einteilen.
Strategische Entscheidungen
Entscheidungen über die Leistungspotentiale
Operative Entscheidungen
Diese Reihenfolge entspricht auch ihrer Rangordnung. Sie beruht vor allem darin, dass Fehler und Versäumnisse in einer vorgelagerten Entscheidungskategorie durch nachgelagerte Entscheidungen prinzipiell nicht mehr korrigierbar oder nachholbar sind.
Strategische Entscheidungen betreffen ihrem Inhalt nach das Aufnehmen, Aufgeben, Halten, Erweitern oder Reduzieren von Geschäftsaktivitäten (Arbeitsgebiete und Märkte) als Ganzes. Solche Entscheidungen haben von vornherein einen sehr langfristigen Wirkungshorizont. Sie begründen die Existenz und die Erfolgsmöglichkeiten (Erfolgspotentiale) eines Unternehmens.
Die Arbeitsgebiete sind die
Produkte,
Leistungen oder
Problemlösungen,
mit denen ein Unternehmen durch die fortgesetzte Konzentration seiner Anstrengungen (=Allokation seiner Ressourcen und Kumulation eines produkt- und/oder problemlösungsspezifischen Know-how) eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreichen und erhalten will.
Die Märkte sind die Regionen und/oder Abnehmer-gruppen, bei denen es eine bestimmte oder eine bestimmende Rolle spielen will. Sie kommt zum Ausdruck in der Marktposition. Das ist seine Stellung im Vergleich zum stärksten Konkurrenten. Der Zweck strategischer Entscheidungen ist die Schaffung und Erhaltung langfristig hoher und sicherer Erfolgspotentiale (=Erfolgsvoraussetzungen). Erfolgspotentiale bilden stets eine unüberschreitbare Obergrenze und damit gleichfalls einen Spielraum für die Erfolgsrealisierung. Konkrete Erfolgspotentiale sind die für die strategische Unternehmensführung wichtigen Steuerungsgrößen. Ihre Komponenten sind alle produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Von daher kommt auch die zentrale Bedeutung der Marktanteile und ihre dominierende Rolle bei den strategischen Entscheidungen:
Marktanteilsentscheidungen erzwingen den systematischen Einbezug eines marktorientierten langzeitigen Vorlauf in der Forschung und Entwicklung anhand der den Markt nach Art und Menge bestimmenden Kundenprobleme.
Durch die quantitativ gegebene Anbindung der für ein ausreichend sicheres Erfolgspotential notwendigen Marktanteilsziele an das – unabhängig vom Unternehmen gegebene – langfristige Marktwachstum werden die Wachstumsziele eines Unternehmens und damit auch deren Folgen und Wirkungen auf die Unternehmensressourcen von den Marktanteilzielen bestimmt. Die stets langfristige und sachlich umfassende Reichweite strategischer Entscheidungen kann niemals ungestraft vernachlässigt werden; Denn es werden von ihnen stets kostspielige Aktionen in Forschung und Entwicklung sowie für Investitionen sachlicher und personeller Art in Gang gesetzt, die in ihrer Natur nach irreversibel sind.
Zu den Grundsätzen, die sich direkt und aus-schließlich auf strategische Entscheidungen beziehen, gehören z. B.
Grundsätze über die Art der Produkte, Leistungen, Anwenderprobleme, bei denen eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreicht und erhalten werden soll. Sie können die Branche kennzeichnen, eine bestimmte Produkt- oder Verfahrenstechnologie oder ein bestimmtes Problemfeld bei den infrage kommenden Abnehmern.
Grundsätze über minimale und/oder maximale Marktanteile, weil zu niedrige Marktanteile mit schwächer werdenden Märkten meistens negative Erfolgspotentiale haben, auch wenn sie zu Beginn des Lebenszyklus oder bei hohen Marktwachstumsraten noch so hohe Gewinne bringen.
Grundsätze über das Qualitätsniveau, weil damit bestimmte – qualitätsorientierte – Märkte (Abnehmergruppen) verbunden sind.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produktgrößen und/oder Marktpotentiale, weil damit auf die Dauer nicht finanzierbare Entwicklungsaufwendungen, Investitionen oder die Einrichtung aufwendiger Service-Netze verbunden sind.
Grundsätze über minimale Marktvolumina und Marktpotentiale.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produkt- oder Verfahrenstechnologien.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Produktlinien, weil man bestimmte Konkurrenzsituationen mit ihren unangenehmen Rückwirkungen nicht entstehen lassen will.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Märkte, Vertriebswege oder Abnehmergruppen.
Grundsätze über Markteintrittszeitpunkte bezogen auf den Marktlebenszyklus, weil z.B. mit nachlassenden Marktzuwachsraten (das ist langfristig gesehen die zweite Hälfte des Lebenszyklus) der Aufbau hinreichend tragfähiger Marktpositionen immer schwieriger und riskanter wird.

Grundsätze, die konkrete Anhaltspunkte darüber enthalten, wann eine Aktivität eher aufgegeben als weitergeführt werden soll.
Strategische Grundsätze betreffen daher stets die:
Sortimentspolitik
Produktpolitik
Technologiepolitik
Diversifikationspolitik
Marktpolitik
Vertriebswegepolitik
Marktanteilspolitik
Wachstumspolitik
Konkurrenzpolitik
Innovationspolitik
Nicht selten gibt es auch strategische Grundsätze mit Mindestraten für
Umsatzrenditen,
ROI,
Cash-Flow usw.
Sie sind zwar überzeugend in ihrer Begründung aber normalerweise wirkungslos und mitunter sogar schädlich und falsch. Die tiefere Ursache für ihre Fehlwirkung und für ihren Fehlansatz ist relativ einfach. Erfolgsdaten haben von Natur aus eine kürzere Lebensdauer und daher auch eine kürzere Reichweite als sie für strategische Entscheidungen notwendig ist. Strategisch wirksame Grundsätze setzen daher ein hinreichend fundiertes Wissen voraus über:
Allgemeingültige Erfolgsvoraussetzungen langfristiger Art.
Produkt- und marktspezifische langfristige Erfolgsvoraussetzungen. Das ist in erster Linie ein branchenbedingtes, unter langfristigen Aspekten kumuliertes Erfahrungswissen über
strategisch relevante Marktbedingungen, vorhandene und potentielle Marktsegmente, Marktvolumina,
Marktpotentiale,
aktuelle und potentielle Konkurrenz,
aktuelle und potentielle Substitutionstechnologien,
langfristige Substitutions- bzw. Diffusionszeiten

/von
Mitarbeitermotivation

Motivierendes Kontrollieren und Kritisieren

Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe
Eine Führungskraft kann der Gesamtverantwortung für ihren Zuständigkeitsbereich nur dann gerecht werden, wenn sie sich rechtzeitig vergewissert, ob die angestrebten Arbeitsziele tatsächlich erreicht werden, die vorgegebenen Vorschriften und Regeln dabei eingehalten werden und mit den Ressourcen (Zeit, Werkstoffe, Energie) sparsam umgegangen wird.
Nur durch Kontrollen kann die Führungskraft Mängel im Arbeitsprozess oder an den Arbeitsprozessen rechtzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Kontrollen können z.B. folgende Defizite sichtbar machen:
unrealistische Zielvorgaben
missverständliche Zielformulierungen
unzweckmäßige Arbeitsorganisation
unzureichend qualifiziertes oder motiviertes Personal
fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel
Störungen durch äußere Einflüsse
Grenzen von Kontrolle
So notwendig Kontrolle grundsätzlich ist, darf sie nicht übertrieben werden. Ab einem gewissen Maß wird Kontrolle kontraproduktiv und führt zu unerwünschten Begleiterscheinungen:
Die kontrollierten Prozesse werden übermäßig behindert und verzögert, was bis zu einer Funktionsunfähigkeit der Gesamtorganisation führen kann.
Die kontrollierten Personen werden verängstigt und sind mehr darauf bedacht, jedes Risiko zu meiden und sich abzusichern, als sich den anstehenden Aufgaben zuversichtlich zu stellen.
Übergenaue Kontrollen verunsichern die Kontrollierten und können sogar zu einem Ansteigen der Fehlerhäufigkeit führen.
Die Fixierung auf das Vermeiden jeglicher Fehler verstellt den Blick für das Wesentliche und führt zu ineffizientem Energieeinsatz für Unwesentliches.
Ohnehin gibt es natürliche Grenzen der Kontrolle, denn in allen Lebensbereichen existiert nun mal stets ein Rest Unkontrollierbarkeit. Daher können menschliche Gemeinschaften ohne ein Mindestmaß an Vertrauen nicht funktionieren.
Regeln motivierender Kontrolle
1. Erfolgsrelevante Kontrollziele setzen
Kontrolle darf kein Selbstzweck sein. Auch die Ziele von Kontrollen müssen sich am Unternehmenserfolg ausrichten – wie die eines jeden anderen sinnvollen Arbeitsprozesses. Dabei können Kontrollziele nicht nur Sachziele, sondern auch Humanziele sein (zum Beispiel, „teamdienliches Mitarbeiterverhalten“), sofern sie zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.
2. Geeignete Kontrollart wählen
Es gibt keine einzig richtige, sondern eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren. Wer stereotyp immer auf die gleiche Weise kontrolliert, wird der jeweiligen Situation oftmals nicht gerecht werden.
3. Kontrolle rechtzeitig vereinbaren
Überraschende Kontrollen geben den Mitarbeitern das Gefühl, sie sollten ertappt werden. Und beeinträchtigen somit das Vertrauensverhältnis. Zuvor vereinbarte Kontrollen hingegen versachlichen und bieten Chancen zur Selbstkontrolle sowie selbständigen Fehlerkorrektur.
4. Kontrolle begründen und erklären
Bei der Ankündigung von Kontrollen sollten diese begründet und sollte das Kontrollverfahren offengelegt werden. Nur dann können die Mitarbeiter die Kontrollen als gerecht empfinden und sie akzeptieren. Dem Gefühl persönlicher Schikane wird dadurch vorgebeugt.
5. Nur Wichtiges kontrollieren
Kontrolle darf keine reine Prinzipienreiterei des Vorgesetzten sein, sondern muss notwendig und angemessen sein. Wer sich selbstständig handelnde und risikobereite Mitarbeiter wünscht, muss selbst bereit sein, vertretbare Risiken einzugehen, und Mut zur Lücke beweisen. Undifferenzierte Kontrollen können dazu führen, dass Mitarbeiter unnötig viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele positive Ereignisse vorweisen zu können. Das steht jedoch im Widerspruch zu einer rationellen, am Gesamterfolg orientierten Arbeitsweise.
6. Nicht nur nach Fehlern suchen
Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck gewinnen, es ginge nur darum, Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Ergebnisse bestätigt und überdurchschnittliche ausdrücklich gewürdigt werden.
Sieben zusammenfassende Regeln
Hier noch einmal die wesentlichen Verhaltensmerkmale, die dem motivierenden Führungsstil einer Führungskraft ausmachen:
Klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen haben und sie akzeptieren können
Andernfalls sollte die Führungskraft sich über die Unternehmens- bzw. Bereichsziele bei dem oder den Zuständigen umfassend informieren und sich von der Sinnhaftigkeit der Ziele überzeugen und eventuelle Bedenken anbringen.
Den Mitarbeitern anschauliche Zielbilder für ihre Aufgaben vermitteln
Die Arbeitsziele sollten unmissverständlich sowie motivierend formuliert sein und umfassend erläutert werden. Von den Mitarbeitern geäußerte Fragen, Vorschläge oder Bedenken müssen ernst genommen werden.
Verantwortung übernehmen und notwendige Entscheidungen treffen
Die Führungskraft muss zu ihren Führungsaufgaben stehen und sie wahrnehmen. Anstehende Entscheidungen sind rechtzeitig zu treffen sowie den Mitarbeitern zu begründen und nachvollziehbar zu machen.
Den Persönlichkeitswert eines jeden Mitarbeiters achten
Die Führungskraft sollte sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer als menschlich gleichwertiger Partner empfinden und sich dessen bewusst sein, dass ihr lediglich andersartige Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen sind.
Den Mitarbeitern vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen
Das bedeutet, Mitarbeiter im Rahmen der vertretbaren Risiken weitgehend selbständig handel zu lassen sowie sie nicht mehr als notwendig zu kontrollieren und ihnen eine angemessene Fehlertoleranz zuzubilligen.
Für die Mitarbeiter berechenbar sein und authentisch bleiben
Die eigenen Standpunkte und Gefühle sollten für die Mitarbeiter erkennbar sein, die Führungskraft sollte sich selbst treu bleiben, stets verlässlich und auch bei Konflikten fair sein.
Für eine offene und konstruktive Kommunikations-kultur sorgen
Gespräche sollten möglichst oft mit den Mitarbeitern geführt werden. Dabei sollte die Führungskraft offen und ehrlich sein und auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fördern.
Der Weg zu einem motivierenden Führungsstil kann nur bei sich selbst beginnen.

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Grundlagen effektiver Teamführung

Teamleitung erfordert eine offene, ehrliche Persönlichkeit, der mehr an der Arbeit und den Ergebnissen als an der Macht liegt. Sie sollte die Teammitglieder nicht dominieren und schon gar nicht in ihrem Sinne manipulieren wollen. Ihr Anliegen muss sein, das Team zu stimulieren und die Fähigkeiten jedes Einzelnen herausfordern und anzuerkennen. Sie ist wesentlich dafür verantwortlich, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der die Energie in die Arbeit gesteckt wird und sich nicht in zwischenmenschliche Auseinandersetzungen erschöpft.

Unserer Erfahrung nach steht eine gute und erfolgreiche Teamführung auf folgenden Fundamenten:

Gemeinsame Zieldefinition

Der Teamleiter gibt die Ziele nicht vor, sondern erarbeitet sie gemeinsam mit dem Team.

Konkrete Aufgabenformulierung

Nachdem die Ziele vereinbart wurden, werden daraus konkret die Aufgaben abgeleitet, die sich für jeden Einzelnen ergeben. Jeder muss wissen, was er zu tun hat.

Übernahme von Verantwortung durch alle

Die Identifikation mit der (Teil-) Aufgabe sowie die Verantwortung für das Gesamtergebnis ist nicht an die Teamleitung delegierbar. Auf diesen Aspekt gehen wir später noch ausführlicher ein.

Gemeinsame Freigabe der erarbeiteten Lösung

Das ganze Team muss mit darüber entscheiden, ob eine Lösung fertig erarbeitet wurde oder ob noch Teile fehlen.

Ergebnisse der Teamarbeit akzeptieren/realisieren

Auch die Teamleitung muss sich an die im Team erarbeiteten Ergebnisse gebunden fühlen und darf sie nicht eigenmächtig abändern.

Weitergabe aller notwendigen Informationen

Ein beliebtes Machtspiel von Teamleitungen besteht in der Nichtweitergabe notwendiger Informationen. Ein Team funktioniert aber nur, wenn der Teamleiter jedem Teammitglied die für seine Aufgabe wichtigen Informationen rechtzeitig zukommen lässt.

Sich verantwortlich für die Problemlösung fühlen

Teamarbeit und Problemlösungen leiden darunter, wenn sich die Teamleitung nach erfolgter Zielformulierung und Aufgabenverteilung selbstzufrieden zurücklehnt. Auch die Teamleitung ist mitverantwortlich für den Prozess der Problemlösung.

Anregung nicht als Kritik, sondern als Hilfe verstehen

Oft fürchten Teamleiter um ihre Autorität, wenn sie nicht allesbesser wissen. Unserer Erfahrung nach verlieren aber Teamleiter, die neue Gedanken und Anregungen aus ihrem Team interessiert aufnehmen, weder an Autorität noch an Ansehen, sondern profitieren davon in ihrer Arbeit und in ihrer Beziehung zum Team.

Individuelle Entfaltung des Einzelnen zulassen

Ein Teamleiter sollte großes Interesse daran haben, dass sich jedes einzelne Teammitglied mit seinen Fähigkeiten entfalten und weiter entwickeln kann. Denn das kommt letztlich dem Gesamtergebnis zugute. In der Praxis wird dies gelegentlich durch Teamleiter eher behindert als gefördert, weil sie Konkurrenz fürchten oder selbst unter Druck stehen.

Teamspielregeln einhalten

Die Vereinbarungen, die ein Team überseine Arbeit trifft, müssen von der Teamleitung eingehalten werden. Sonst werden sie in kürzester Zeit auch vom Rest des Teams nicht mehr beachtet, oder es entstehen unterschwellige Ressentiments.

Unserer Erfahrung nach ist regelmäßiges Coaching/Supervision von Führungskräften, in denen mehr oder weniger bewusste Machtspiele aufgearbeitet werden können, ein wesentlicher Beitrag zu professioneller Führungsarbeit.

Was zeichnet ein Spitzenteam aus?

  • Die Ziele werden erreicht, die Arbeit ist erfolgreich
  • Die Atmosphäre im Team ist positiv
  • Es herrscht Hierarchiefreiheit und wenig Rivalität („Dein Erfolg ist unser Erfolg.“)
  • In der Gruppe besteht gegenseitige Loyalität. („Wir stehen für einander ein!“)
  • Es besteht gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung.
  • Die Potentiale der Teammitglieder werden optimal genutzt.
  • Synergieeffekte werden genutzt und konstruktive Kompromisse beim Austragen von Konflikten gesucht.
  • Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur eigenen Weiterentwicklung ist gegeben.

 

Ihr Natur Events Team

Business to pleasure

Dieter Trollmann

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel. 06145 9329940

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Vertrauen als Basis der Mitarbeitermotivation

Beiderseitige Erwartungen

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.

Sie erwarten, dass die Vorgesetzten

die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen,

ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen,

sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen.

Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter

ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen,

sich nach besten Kräften anstrengen,

gewissenhaft und umsichtig arbeiten,

sich gruppendienlich verhalten sowie

ehrlich und loyal sind

Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen undenkbar.

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig

aus den folgenden Gründen:

Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aufgrund von Misstrauen errichtete Barrieren.

Die kostbare Zeit muss in erster Linie „an der Front“, als in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht in interne Koordinierungsvorgänge.

Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nicht kontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden.

Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen.

Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen.

 

Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen

Als Gründe mangelnden Mitarbeitervertrauens sind folgende Umstände auszumachen:

Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.

Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern.

Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.

Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.

Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.

Glaubhaft und berechenbar sein

das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen

Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren

gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss

auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen

Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein

Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen

Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen

sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen

Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben

Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen

Kritik im Sinne des helfen wollen äußern.

Dieter Trollmann

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

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Kommunikation

Die Grundlagen der Kommunikation

Die Kommunikation selbst ist für die Menschen ein grundlegendes und auch ein äußerst schwieriges und komplexes Feld im menschlichen Miteinander.

Vielen Menschen sind oft nicht die wichtigsten Grundlagen ihrer eigenen Kommunikationshandlungen bewusst, geschweige denn deren Auswirkungen auf ihre Gesprächspartner.

In der heutigen Zeit befindet sich die Gesellschaft in einem totalen Umbruch der gesamten zwischenmenschlichen Kommunikationsbeziehungen und man spricht bereits von einer Informationsgesellschaft.

Was bedeutet das im Einzelnen und vor allem für den Einzelnen?

Wird vor Augen geführt, dass ein Mensch heute innerhalb einer Stunde mehr Informationen bekommen kann, als dies einem Menschen vor 100 Jahren in seinem gesamten Leben möglich gewesen wäre, so ist das ein gewaltiger Fortschritt.

Es stellt sich auch die Frage, ob diese Informationsflut für den Einzelnen überhaupt noch zu filtern, zu bewältigen und zu verarbeiten ist.

Die Zeit spielt in allen Bereichen einen entscheidenden Faktor:

Zahlreiche kommunikative Austauschprozesse finden innerhalb von Sekunden oder Sekundenbruchteilen statt, so dass sich die Erwartungshaltung in Bezug auf den zeitlichen Rahmen für die Erledigung eines Anliegens auf ein Minimum reduziert.

Viele Beispiele im täglichen Leben zeigen dies:

Vergleichen Sie z. B. die Zeitspanne für die Erstellung eines Einfamilienhauses, die Entwicklung einer neuen Modellreihe bei einem Automobil oder gar den Lebenszyklus eines Computerprogramms mit dem Zeitraum, der für diese Leistungen vor 10 oder 20 Jahren benötigt wurde.

Dieser Zeitfaktor hat Auswirkungen im beruflichen und privaten Umfeld des Einzelnen.

Die Abläufe werden immer schneller.

Es muss mehr in kürzerer Zeit erledigt werden. Diese Entwicklungen machen nicht einmal vor dem Privatleben halt: Führen Sie sich die Terminverpflichtungen von Kindern ab dem Vorschulalter vor Augen.

Die Kommunikation ist in unserer Gesellschaft ein oft verwendetes Schlagwort, selten ist jedoch das wirkliche Miteinandersprechen, der Dialog, gemeint.

Aus den Lerntheorien wissen Sie, dass alle Informationen gespeichert werden und dann das bewusste und unterbewusste Verhalten beeinflussen.

Der echte, offene Dialog ist vom menschlichen Verhalten abhängig, von den Vorstellungen und Meinungen, die Personen voneinander haben oder glauben zu haben.

Bei einer Kontaktaufnahme, also Kommunikation, treten Menschen auf zwei Ebenen in eine Beziehung.

Während auf der verstandesmäßigen Ebene ein reiner Austausch von rationalen Informationen erfolgt, entstehen auf der emotionalen Ebene Gefühle, die zu negativen oder positiven Reaktionen bei einem Gesprächspartner führen können.

Durch diese verbale und nonverbale Kommunikation wird die emotionale Gesprächsatmosphäre bestimmt.

Damit wird die Grundlage für Vertrauen und Sympathie geschaffen. Erkenntnisse aus der Transaktionsanalyse, die die zwischenmenschliche Kommunikation untersucht, können wertvolle Hinweise liefern, denn „was man sagt und wie man es sagt, ist ausschlaggebend für das Handeln“. Diese Zusammenhänge werden in folgender Kommunikationssystematik deutlich:

Mit Elan und Begeisterung brachten wir unseren Teilnehmern bei, wie sie „richtig“, „partnerschaftlich“, „sozial kompetent“ miteinander umgehen sollten.

Unsere Veranstaltungen waren lebendig und praxisbezogen, längst nicht so langweilig wie die alten Bildungsveranstaltungen, wo kluge Vorträge gehalten wurden und die Teilnehmer emsig, aber folgenlos mitschrieben.

Dennoch erwies sich diese Art von „Verhaltenstraining“ als ein Holzweg.

Der entscheidende Fehler bestand in dem Versuch, Menschen in die Schablone eines Idealverhaltens zu pressen, eine Art Verhaltensuniform, die für alle gleich sein sollte.

Wir bewirkten damit nur eine andere Art der Anpassung: Psychologisch und partnerschaftlich korrektes Musterschülergehabe, das dem inneren Menschen nicht entsprach.

Das neu erworbene Verhalten – Ich Botschaften statt Du – Botschaften, aktives Zuhören bei Mitarbeitergesprächen… wirkte gut gemeint, aber künstlich.

Mitarbeiter von frisch geschulten Führungskräften reagieren manchmal so:

„Am Montag nach dem Seminar hat er so eigenartig gesprochen und immer „bitte“ und „danke schön“ gesagt – am Mittwoch war er dann gottlob wieder der alte!“

Das antrainierte Idealverhalten hielt demnach keinen nennenswerten Einzug in die Praxis, und es ignorierte die Sehnsucht von Menschen (eben auch Mitarbeitern), mit dem „echten Menschen“ zu tun zu haben, nicht mit antrainiertem Schulungsgehabe.

Was hatten wir falsch gemacht?

Einige neue Erkenntnisse gewannen wir besonders von der Humanistischen Psychologie.

Eine der neuen Erkenntnisse lautete:

Ein zwischenmenschliches Verhalten ist nur dann heilsam und aussichtsreich, wenn es übereinstimmt mit dem  „inneren Menschen“, mit der Persönlichkeit und der aktuellen Befindlichkeit.

Diese „Innenseite des Verhaltens“ hatten wir bislang wenig Beachtung geschenkt.

„Authentizität“ hieß dieser neue Wert, und damit verbunden war folgende Erkenntnis des Vertreters der Humanistischen Psychologie Carl Rogers:

„Die Entwicklung eines Menschen vollzieht sich nicht durch das Anstreben eines Ideals, sondern in dem Bemühen, ganz und wahrhaftig der zu sein, der er in Wahrheit ist!“

 

Kommunikationstrainings anfragen unter:

 

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel.: 06145 9329940

 

Dieter Trollmann

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