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Die Aufnahmefähigkeit jedes Menschen ist begrenzt, deshalb kombiniert Natur Events seit Jahren sehr erfolgreich Seminare mit Outdoortraining!

Ein wesentliches Merkmal der Outdoor-Trainings besteht darin, dass die Aufgaben nur gemeinsam im Team gelöst werden können. Im Auswertungsgespräch wird insbesondere betrachtet

  • Ob und wie die festgellten Probleme gelöst wurden,
  • Welche Erfahrungen die Beteiligten mit sich selbst und anderen gemacht haben,
  • Wie Kooperation und Kommunikation funktionierten,
  • Welche Transfermöglichkeit zum Arbeitszusammenhang hergestellt werden können.
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Outdoor-Aktivitäten werden so miteinander kombiniert, dass unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind. Dadurch können Rollenverteilungen sichtbar und verändert werden. Der Einsatz persönlicher Stärken, aber auch das erkennen eigener Schwächen  bietet neue Lernerfahrungen.

Die Kombination Seminar- und Outdoor-Trainings bietet Teams Lösungsansätze ihre Teamfähigkeit zu verbessern.

Eingebaute Stressfaktoren sind:

  • Situationen, in denen Entscheidungen über Lösungsstrategien gefunden werden müssen.
  • Ungewöhnliche Aktivitäten, die Mut und Überwindung von den Teilnehmenden erfordern,
  • Zeitdruck,
  • Unvorhergesehene Schwierigkeiten

Konfliktfähigkeit

Die Outdoor-Aktivitäten sind so angelegt, dass Konflikte quasi vorprogrammiert sind. Denn es geht ja darum, zu lernen, wie man in stressigen Situationen mit auftretenden Schwierigkeiten umgeht.

Teamfähig zu sein, bedeutet daher auch immer konfliktfähig zu sein.
Konfliktfähig sein, heißt

  • Konstellationen und Verhaltensweisen, die auf Konflikte hinweisen, bei sich selbst und in der Umgebung möglichst früh wahrzunehmen.
  • Zu verstehen, welche Faktoren zur Verstärkung von Konflikten und zur persönlichen Verstrickung in Konflikte beitragen.
  • Über Methoden zur Verfügen, das eigene Anliegen zum Ausdruck zu bringen, ohne die Situation wesentlich zu eskalieren.
  • Wege zu kennen, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen.
  • Erkennen zu können, wo die Grenzen der eigenen Kompetenzen liegen und wo deshalb Hilfe von außen erforderlich ist.
  • Einen Perspektivenwechsel mit anderen Positionen und Sichtweisen vollziehen zu können.

Konflikte können Anlass sein, progressive, also weiterführende Lösungen zu finden. Sie können aber auch dazu führen, dass die Beteiligten ganz oder teilweise auf alte „bewährte“ Muster und Strategien zurückgreifen. Diese Einteilung besagt jedoch nicht, dass eine bestimmte Kombination in einer Einzelfrage bereits Stagnation oder Fortschritt bedeutet.



Bild Teambuilding beim Segeln

Teamentwicklung
Teambildung Teamentwicklung PersonalentwicklungPersonalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:
Was ist zu tun?

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind.
Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.
Klar ist auch, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal angehen kann.

Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.

Das führt zu folgender Erkenntnis:

Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

Annäherungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind typischerweise:

  • Eine höhere Arbeitsleistung,
  • Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Entwicklung von Kompetenzen,
  • (pünktliches) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • Positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • Angemessenes Repräsentieren der Organisation nach außen und
  • Hohe Selbständigkeit bei der Arbeit.

Führungskräfte müssen sich aber auch um die Schattenseiten des Verhaltens von Mitarbeitern kümmern, diese verhindern oder zumindest eindämmen.

Typische Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremden Verhalten,
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Unterbindung der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Dazu sei kurz erwähnt, dass es natürlich zusätzlich eine Menge psychologische Annäherungsziele bei Mitarbeitern gibt. Diese „weichen“ Ziele sind wichtig, da sie den „harten“ Verhaltenszielen häufig vorgelagert sind.
Dabei ist etwa zu denken an

  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams oder
  • Arbeitsmotivation.

Es bestehen auch psychologische Vermeidungsziele, die es zu reduzieren gilt. Dazu gehören negative Emotionen und Motive, etwa empfundene Ungerechtigkeit, Stress- oder sogar Hassgefühle gegenüber Kollegen, Unternehmen und Führungspersonen.
Dieter Trollmann        http://www.naturevents.eu