Wahrscheinlich gibt es keine Organisation, die sich nicht schon mit dieser Managementmethode befasst hat.
Es gibt leider nicht sehr viele, die sie auch zum Erfolg gebracht haben.
Warum?
Der wichtigste Grund liegt darin, dass man sich zu viel und zu viel Verschiedenartiges vornimmt.
Ein drittes Beispiel für das Prinzip der Konzentration ist die Steigerung der Produktivität.
Die Produktivität der Handarbeit wurde in den letzten 100 Jahren um etwa 2 bis 3 Prozent pro Jahr gesteigert.
Der Schlüssel zu diesem Erfolg war sinn gemäß die Frage:
Wie viel Zeit darf eine Arbeit maximal benötigen?
Das ist die Kernfrage aller Produktivitätssteigerungsmethoden in der Industrie. Die Betonung liegt auf „maximal“
Die neue Herausforderung ist die Produktivität des Kopfarbeiters.
Aber dafür wird man nicht mehr die bisherige Frage einsetzen können.
Sie muss lauten:
Wie viel Zeit benötige ich mindestens, um diese Arbeit fertig zu stellen? Die Betonung liegt hier auf „mindestens“ Aber die Frage muss noch um ein Wort ergänzt werden, um das Wort „ungestört“ Wir wissen noch nicht sehr viel über die Produktivität geistiger Arbeit.
Eines aber ist klar:
Geistige Arbeit braucht für ihre Wirksamkeit große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens.
Stärken nutzen
Es kommt darauf an bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
Gegen diesen Grundsatz wird am häufigsten verstoßen die Folgen sind gravierend. Der Grundsatz hat größte Konsequenzen für alles, was mit Menschen zu tun hat:
für die Auswahl,
deren Ausbildung,
Stellenbesetzung,
Leistungsbeurteilung,
Potenzialanalyse
Die Konsequenzen sind höchst positiv, wenn man den Grundsatz beachtet und sie sind zerstörerisch, wenn man ihn nicht beherzigt oder gar aktiv dagegen arbeitet, was meist in bester Absicht geschieht, in der Wirkung aber desaströs ist.
In Gesprächen mit Führungskräften fordere ich sie immer wieder auf:
Erzählen Sie doch ein bisschen von ihren Mitarbeitern. Was haben Sie für Leute? Für Kollegen, und was für einen Chef? Als ob man Schleusen geöffnet hätte, sprudelt es nur so heraus und sie berichten mir über Defizite, Schwächen,
Was die Leute alles nicht können, was die Kollegen für Idioten sind, welch „ein Versager“ der Chef ist. Das menschliche Gehirn und vor allem die Wahrnehmung scheinen auf eigentümliche Weise negativ zu arbeiten. Was nicht funktioniert, fällt uns auf. Die Defizite brennen sich ins Bewusstsein, weil sie Probleme schaffen, Maßnahmen erfordern, Mühe machen.
Wenn man Menschen vor dem Hintergrund der Stärkenorientierung beobachtet, wird man – es ist fast zu trivial, um erwähnt zu werden – praktisch ohne Ausnahme finden, dass jeder – auch der scheinbar Unfähigste – Stärken hat.
Und man wird weiter finden,
dass auch die fähigsten Leute, „die Spitzenkönner“, große und viele Schwächen haben. Nicht trivial, sondern tragisch ist es, dass man sich in erster Linie auf das Erkennen von Schwächen konzentriert und die gesamten Kräfte einsetzt, um diese zu beseitigen. Da hat jemand Defizite, zum Beispiel in kommunikativer Kompetenz oder in seiner Teamfähigkeit. Man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare. Selbstverständlich hat das seine Wirkung. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Er ist besser geworden im Sinne von „weniger schwach“. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.
Das wird als Fortschritt bewertet und man sieht sich in dieser Strategie bestätigt.
Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen
Was hat man versäumt? Zu fragen wo der Mitarbeiter seine Stärken hat. Das ist die erste Pflicht. Und die zweite ist es, die Aufgaben so zu gestalten, dass bestmögliche Deckung entsteht. Das ist es: die Menschen dort einzusetzen, wo sie bereits etwas können. Zugegeben dies ist nicht immer einfach zu verwirklichen; aber es ist hochwirksam. In dem Maße aber, in dem es gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, darf man sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden:
Erstens, plötzlich werden Spitzenleistungen erbracht.
Zweitens, man wird nie wieder ein Motivations-problem haben.
Und ich behaupte, dass es keinen Weg gibt jemanden zu motivieren, dort gut zu sein und zu leisten, wo er seine Schwächen hat.

Die Organisation anpassen, statt die Mitarbeiter
Führungskräfte, die die vorhandenen Stärken nutzen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter kennen und ihre Mitarbeiter entsprechend einsetzen. Nicht die Mitarbeiter müssen verändert werden, sondern die Aufgaben und mithin die Organisation müssen verändert und angepasst werden, dass die Mitarbeiter so gut wie möglich fähigkeitsorientiert und kenntnisorientiert eingesetzt werden.
Bei näherem Hinsehen fällt auf, dass diese Aussagen einen engen Bezug zu einigen Führungsinstrumenten, die später behandelt werden, aufweisen.
Insbesondere klingt eine bestimmte Auffassung von Organisation an:
Nicht der in den meisten Unternehmen praktizierten Organisation „ad rem“, nach der ähnliche Aufgaben zusammengefasst und einem geeigneten Mitarbeiter zugeordnet werden, wird hier das Wort geredet, sondern die Organisation, „ad personam“ steht im Mittelpunkt.
Dabei helfen folgende Fragen:
Welche von den vielfältigen Aufgaben des Unternehmens könnten von wem am besten übernommen werden?
Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten schlummern ungenutzt in den Mitarbeitern?
Die gängige Praxis der Stellenbesetzung halte ich für fragwürdig.
Statt einen geeigneten Kandidaten für ein definiertes Aufgabenbündel zu suchen, sollte man lieber nach interessanten Köpfen, die das Potenzial haben, das Unternehmen positiv zu verändern, suchen. Sobald Führungskräfte diesen vierten Grundsatz akzeptieren und dementsprechend handeln, verschwinden zahlreiche Probleme.
Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen.
Das ist der Zweck des Organisierens.
Was immer sonst noch mit Organisation erreicht werden kann – ihre primäre Funktion besteht darin, Stärken zum Einsatz zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen. Das gilt auch für die vielleicht wichtigste Untereinheit jeder Organisation,
für das Team.
Dieter Trollmann

Während früher der Fokus des Vertriebes vor allem auf dem Angebot, der Präsentation und dem Verkauf der Produkte lag, stellt ein modernes Vertriebsmanagement den Kunden ins Zentrum. Eine konsequente Kundenorientierung ist heute für den Erfolg unabdingbar, denn nur diejenigen Unternehmen, die frühzeitig die Veränderungen des Marktes erfassen, neue Kundenbedürfnisse erkennen und die richtigen Aktionen durchführen, schaffen sich die Chance auf eine führende Position im Markt.
Modernes Vertriebsmanagement berücksichtigt deshalb nicht nur die Kundenwünsche, sondern stimmt konsequent die Vertriebsstrategie sowie alle Vertriebsmaßnahmen auf die Vorstellungen, Erwartungen und Anforderungen des Kunden ab.
Es arbeitet nicht nur kundenorientiert, sondern kundenzentriert – wobei Kundenzentrierung bereits bei den Visionen, den Strategien und dem Angebot anfängt und seine Beschränkung erst dort findet, wo die Grenze des wirtschaftlich Tragbaren erreicht ist.

Präsenz beim Kunden
Sich mit dem Kunden und seinen Aufgabenstellungen auseinandersetzen, verstehen,
welchen Bedarf der Kunde heute und morgen tatsächlich haben wird
Kompetenz und Überzeugungskraft Wissen, wovon man spricht; verantwortlich mit dem Kunden umgehen und von der eigenen
Leistung überzeugt sein

Beziehungsfähigkeit
Den Kunden als handelnden Menschen verstehen, seine Werte, Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse erkennen und den Kundennutzen fokussieren

Kooperationsfähigkeit
Extern zu Kunden wie auch intern hin zu anderen Abteilungen als konstruktiver und
ergebnisorientierter Gesprächspartner bei der Entwicklung von Lösungen für den Kunden
aktiv tätig sein

Denken Sie jetzt:
Das machen wir doch alles bereits.
Doch prüfen Sie einmal:
Sind in Ihrem Unternehmen die Produkte und Leistungen aus der Anbieter- oder der Kundensicht beschrieben?
Ist der Kundennutzen transparent?
Wird in Ihrem Haus zwischen dem Vertrieb und den anderen Abteilungen ein konstruktives Miteinander gelebt?
Überwiegen bei Ihren Verkäufern die Primäraufgaben des Vertriebes wie die Neukundenakquise und der Ausbau der Bestandskunden?
Verfügen Ihre Vertriebsmitarbeiter über die nötige Zeit, um am tatsächlichen Unternehmenserfolg zu arbeiten?
Werden die Kunden wirklich als wertvollster Faktor zur Existenzsicherung des Unternehmens angesehen?
Sind die Kunden-Informationssysteme wirklich effektiv und liefern die Daten, die für weitere Geschäfte die Basis bilden?
Die Erfolgsbasis des Vertriebs ist eine exzellente Markt- und Kundenkenntnis.
Wie möchte der Kunde kaufen?
Wie oft, wie viel und wann bestellt er?
Welche Ansprüche hat er an die Lieferpünktlichkeit, an Serviceleistungen und Unterhaltsdienste?
Wie wird sein Kaufverhalten morgen sein?
Ein qualifizierter Vertrieb weiß alles über den Kunden. Die dafür benötigten Informationen liefert ein professionelles Informationsmanagement. Dieses muss aussagekräftige und stets aktuelle Informationen auf Abruf bereit haben über den Kunden, seine Erwartungen, das Angebot und die Lieferung der gewünschten Lösungen sowie seine Zufriedenheit. Außerdem muss es Informationen in hoher Qualität über den Markt und relevante Unternehmens-zusammenhänge zur Verfügung stellen.
Dabei gilt:
Kundenzufriedenheit – besser noch: Kundenbegeisterung – ist nicht Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Informationsinseln im Unternehmen müssen aufgelöst werden und alle Kundeninformationen in einer zentralen Lösung integriert werden. Jeder Mitarbeiter braucht unmittelbaren Zugriff auf vergangene Aktivitäten und zukünftige Aufgaben bei einem Kunden sowie auf dessen spezifische Besonderheiten. Der Vertrieb muss beispielsweise Zugriff auf Lager- und Auftragsdaten haben, um Auskunft über die Lieferfähigkeit und den Auftragsstatus geben zu können. Das Marketing muss wissen, was Kunden in der Vergangenheit gekauft haben, bevor es versucht, sie für neue Produkte oder Cross-Selling-Angebote zu interessieren. Ein Servicemitarbeiter muss wissen, ob der Kunde einen Servicevertrag bezahlt hat und ob er benötigte Ersatzteile verfügbar sind, bevor er mit der Bearbeitung von Serviceanfragen anfängt. Direkter Zugriff auf Finanzinformationen ermöglicht die Überwachung der Kundenrentabilität, um Marketing- und Vertriebsressourcen gezielt auszurichten.
Erst wenn alle Abteilungen Zugriff auf wertvolles Detailwissen über die Kunden haben, ist eine persönliche und maßgeschneiderte Kommunikation mit jedem einzelnen Kunden möglich sowie eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen.
Natur Events
Dieter Trollmann
www.naturevents.eu
trollmann@naturevents.eu

Der unmittelbare Gegenstand der Synergetik sind die allgemeinen Gesetzmäßigkeiten, die der erfolgreichen Selbstorganisation solcher Systeme zugrunde liegen. Die entscheidenden Bezugspunkte der Synergetik zur Unternehmensplanung sind leicht zu erkennen:
Die Unternehmungen gehören zu den sich selbst umstrukturierenden Systemen.
Der Kern der Führungsaufgabe und damit auch der Unternehmensplanung besteht in der langfristig zu sichernden Überlebensfähigkeit der Unternehmung.
Das erfordert eine darauf ausgerichtete Selbstorganisation.
Zu dieser Selbstorganisation gehören:
Die Orientierung der Produkte und/oder Dienstleistungen an den Anforderungen der jeweils infrage kommenden Abnehmer und Letztanwender.
Eine darauf ausgerichtete funktionstüchtige und effiziente Gestaltung der unternehmensinternen Strukturen.
Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
Dieses Thema wirft eine Reihe von Fragen auf:
Was sind geschäftspolitische Grundsätze?
Wofür braucht man sie?
Warum braucht man sie?
Worin besteht ihre spezifische Eignung und Aufgabenstellung?
Wie funktionieren sie?
Wie müssen sie gestaltet sein, um reibungslos funktionieren zu können?
Was haben sie mit der Unternehmens- und/oder Geschäftspolitik zu tun?
Was haben sie mit dem laufenden Geschäft zu tun?
Für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze ergeben sich folgende wichtige Erkenntnisse:
Geschäftspolitische Grundsätze sind ihrem Zweck nach permanent bereitzustellende Entscheidungshilfen. Sie können erheblich dazu beitragen, die auf allen Ebenen laufend notwendigen Aktionsentscheidungen nach Zeit und Aufwand wie auch in Bezug auf die Entscheidungsqualität zu rationalisieren.
Das gilt auch für die der obersten Unternehmensführung vorbehaltenen. Deshalb muss es auch für deren Entscheidungszuständigkeit geschäftspolitische Grundsätze geben.
Es gibt so viele zusammengehörige Gruppen von geschäftspolitischen Grundsätzen wie es Arten ähnlicher Entscheidungssachverhalte in einem Unternehmen gibt oder geben kann.
Gewicht und Bedeutung hängen ab von Gewicht und Bedeutung der Entscheidungsart, auf die sie sich beziehen. Bei vielen Kleinentscheidungen, die ohne maßgebliche Bedeutung für die dauerhafte Realisierung der Unternehmenszwecke und –ziele sind, spricht man daher im allgemeinen von Verhaltensgrundsätze.
Die zwischen einzelnen Entscheidungsarten, Entscheidungsebenen und Entscheidungsträgern bestehenden hierarchischen Wechselbeziehungen müssen bei der Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze berücksichtigt werden. Das Wirkungsgefüge der geschäftspolitischen Grundsätze ist bedingt durch die sachlich-zeitliche Wirkungshierarchie aller Arten von Aktions-Entscheidungen, auf die sie sich beziehen. Alle in einem Unternehmen vorkommenden Arten von Aktionsentscheidungen lassen sich unter dem Gesichtspunkt ihrer sachlichen und zeitlichen Tragweite in drei Kategorien einteilen.
Strategische Entscheidungen
Entscheidungen über die Leistungspotentiale
Operative Entscheidungen
Diese Reihenfolge entspricht auch ihrer Rangordnung. Sie beruht vor allem darin, dass Fehler und Versäumnisse in einer vorgelagerten Entscheidungskategorie durch nachgelagerte Entscheidungen prinzipiell nicht mehr korrigierbar oder nachholbar sind.
Strategische Entscheidungen betreffen ihrem Inhalt nach das Aufnehmen, Aufgeben, Halten, Erweitern oder Reduzieren von Geschäftsaktivitäten (Arbeitsgebiete und Märkte) als Ganzes. Solche Entscheidungen haben von vornherein einen sehr langfristigen Wirkungshorizont. Sie begründen die Existenz und die Erfolgsmöglichkeiten (Erfolgspotentiale) eines Unternehmens.
Die Arbeitsgebiete sind die
Produkte,
Leistungen oder
Problemlösungen,
mit denen ein Unternehmen durch die fortgesetzte Konzentration seiner Anstrengungen (=Allokation seiner Ressourcen und Kumulation eines produkt- und/oder problemlösungsspezifischen Know-how) eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreichen und erhalten will.
Die Märkte sind die Regionen und/oder Abnehmer-gruppen, bei denen es eine bestimmte oder eine bestimmende Rolle spielen will. Sie kommt zum Ausdruck in der Marktposition. Das ist seine Stellung im Vergleich zum stärksten Konkurrenten. Der Zweck strategischer Entscheidungen ist die Schaffung und Erhaltung langfristig hoher und sicherer Erfolgspotentiale (=Erfolgsvoraussetzungen). Erfolgspotentiale bilden stets eine unüberschreitbare Obergrenze und damit gleichfalls einen Spielraum für die Erfolgsrealisierung. Konkrete Erfolgspotentiale sind die für die strategische Unternehmensführung wichtigen Steuerungsgrößen. Ihre Komponenten sind alle produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Von daher kommt auch die zentrale Bedeutung der Marktanteile und ihre dominierende Rolle bei den strategischen Entscheidungen:
Marktanteilsentscheidungen erzwingen den systematischen Einbezug eines marktorientierten langzeitigen Vorlauf in der Forschung und Entwicklung anhand der den Markt nach Art und Menge bestimmenden Kundenprobleme.
Durch die quantitativ gegebene Anbindung der für ein ausreichend sicheres Erfolgspotential notwendigen Marktanteilsziele an das – unabhängig vom Unternehmen gegebene – langfristige Marktwachstum werden die Wachstumsziele eines Unternehmens und damit auch deren Folgen und Wirkungen auf die Unternehmensressourcen von den Marktanteilzielen bestimmt. Die stets langfristige und sachlich umfassende Reichweite strategischer Entscheidungen kann niemals ungestraft vernachlässigt werden; Denn es werden von ihnen stets kostspielige Aktionen in Forschung und Entwicklung sowie für Investitionen sachlicher und personeller Art in Gang gesetzt, die in ihrer Natur nach irreversibel sind.
Zu den Grundsätzen, die sich direkt und aus-schließlich auf strategische Entscheidungen beziehen, gehören z. B.
Grundsätze über die Art der Produkte, Leistungen, Anwenderprobleme, bei denen eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreicht und erhalten werden soll. Sie können die Branche kennzeichnen, eine bestimmte Produkt- oder Verfahrenstechnologie oder ein bestimmtes Problemfeld bei den infrage kommenden Abnehmern.
Grundsätze über minimale und/oder maximale Marktanteile, weil zu niedrige Marktanteile mit schwächer werdenden Märkten meistens negative Erfolgspotentiale haben, auch wenn sie zu Beginn des Lebenszyklus oder bei hohen Marktwachstumsraten noch so hohe Gewinne bringen.
Grundsätze über das Qualitätsniveau, weil damit bestimmte – qualitätsorientierte – Märkte (Abnehmergruppen) verbunden sind.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produktgrößen und/oder Marktpotentiale, weil damit auf die Dauer nicht finanzierbare Entwicklungsaufwendungen, Investitionen oder die Einrichtung aufwendiger Service-Netze verbunden sind.
Grundsätze über minimale Marktvolumina und Marktpotentiale.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produkt- oder Verfahrenstechnologien.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Produktlinien, weil man bestimmte Konkurrenzsituationen mit ihren unangenehmen Rückwirkungen nicht entstehen lassen will.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Märkte, Vertriebswege oder Abnehmergruppen.
Grundsätze über Markteintrittszeitpunkte bezogen auf den Marktlebenszyklus, weil z.B. mit nachlassenden Marktzuwachsraten (das ist langfristig gesehen die zweite Hälfte des Lebenszyklus) der Aufbau hinreichend tragfähiger Marktpositionen immer schwieriger und riskanter wird.

Grundsätze, die konkrete Anhaltspunkte darüber enthalten, wann eine Aktivität eher aufgegeben als weitergeführt werden soll.
Strategische Grundsätze betreffen daher stets die:
Sortimentspolitik
Produktpolitik
Technologiepolitik
Diversifikationspolitik
Marktpolitik
Vertriebswegepolitik
Marktanteilspolitik
Wachstumspolitik
Konkurrenzpolitik
Innovationspolitik
Nicht selten gibt es auch strategische Grundsätze mit Mindestraten für
Umsatzrenditen,
ROI,
Cash-Flow usw.
Sie sind zwar überzeugend in ihrer Begründung aber normalerweise wirkungslos und mitunter sogar schädlich und falsch. Die tiefere Ursache für ihre Fehlwirkung und für ihren Fehlansatz ist relativ einfach. Erfolgsdaten haben von Natur aus eine kürzere Lebensdauer und daher auch eine kürzere Reichweite als sie für strategische Entscheidungen notwendig ist. Strategisch wirksame Grundsätze setzen daher ein hinreichend fundiertes Wissen voraus über:
Allgemeingültige Erfolgsvoraussetzungen langfristiger Art.
Produkt- und marktspezifische langfristige Erfolgsvoraussetzungen. Das ist in erster Linie ein branchenbedingtes, unter langfristigen Aspekten kumuliertes Erfahrungswissen über
strategisch relevante Marktbedingungen, vorhandene und potentielle Marktsegmente, Marktvolumina,
Marktpotentiale,
aktuelle und potentielle Konkurrenz,
aktuelle und potentielle Substitutionstechnologien,
langfristige Substitutions- bzw. Diffusionszeiten

Mitarbeitermotivation

Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe
Eine Führungskraft kann der Gesamtverantwortung für ihren Zuständigkeitsbereich nur dann gerecht werden, wenn sie sich rechtzeitig vergewissert, ob die angestrebten Arbeitsziele tatsächlich erreicht werden, die vorgegebenen Vorschriften und Regeln dabei eingehalten werden und mit den Ressourcen (Zeit, Werkstoffe, Energie) sparsam umgegangen wird.
Nur durch Kontrollen kann die Führungskraft Mängel im Arbeitsprozess oder an den Arbeitsprozessen rechtzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Kontrollen können z.B. folgende Defizite sichtbar machen:
unrealistische Zielvorgaben
missverständliche Zielformulierungen
unzweckmäßige Arbeitsorganisation
unzureichend qualifiziertes oder motiviertes Personal
fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel
Störungen durch äußere Einflüsse
Grenzen von Kontrolle
So notwendig Kontrolle grundsätzlich ist, darf sie nicht übertrieben werden. Ab einem gewissen Maß wird Kontrolle kontraproduktiv und führt zu unerwünschten Begleiterscheinungen:
Die kontrollierten Prozesse werden übermäßig behindert und verzögert, was bis zu einer Funktionsunfähigkeit der Gesamtorganisation führen kann.
Die kontrollierten Personen werden verängstigt und sind mehr darauf bedacht, jedes Risiko zu meiden und sich abzusichern, als sich den anstehenden Aufgaben zuversichtlich zu stellen.
Übergenaue Kontrollen verunsichern die Kontrollierten und können sogar zu einem Ansteigen der Fehlerhäufigkeit führen.
Die Fixierung auf das Vermeiden jeglicher Fehler verstellt den Blick für das Wesentliche und führt zu ineffizientem Energieeinsatz für Unwesentliches.
Ohnehin gibt es natürliche Grenzen der Kontrolle, denn in allen Lebensbereichen existiert nun mal stets ein Rest Unkontrollierbarkeit. Daher können menschliche Gemeinschaften ohne ein Mindestmaß an Vertrauen nicht funktionieren.
Regeln motivierender Kontrolle
1. Erfolgsrelevante Kontrollziele setzen
Kontrolle darf kein Selbstzweck sein. Auch die Ziele von Kontrollen müssen sich am Unternehmenserfolg ausrichten – wie die eines jeden anderen sinnvollen Arbeitsprozesses. Dabei können Kontrollziele nicht nur Sachziele, sondern auch Humanziele sein (zum Beispiel, „teamdienliches Mitarbeiterverhalten“), sofern sie zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.
2. Geeignete Kontrollart wählen
Es gibt keine einzig richtige, sondern eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren. Wer stereotyp immer auf die gleiche Weise kontrolliert, wird der jeweiligen Situation oftmals nicht gerecht werden.
3. Kontrolle rechtzeitig vereinbaren
Überraschende Kontrollen geben den Mitarbeitern das Gefühl, sie sollten ertappt werden. Und beeinträchtigen somit das Vertrauensverhältnis. Zuvor vereinbarte Kontrollen hingegen versachlichen und bieten Chancen zur Selbstkontrolle sowie selbständigen Fehlerkorrektur.
4. Kontrolle begründen und erklären
Bei der Ankündigung von Kontrollen sollten diese begründet und sollte das Kontrollverfahren offengelegt werden. Nur dann können die Mitarbeiter die Kontrollen als gerecht empfinden und sie akzeptieren. Dem Gefühl persönlicher Schikane wird dadurch vorgebeugt.
5. Nur Wichtiges kontrollieren
Kontrolle darf keine reine Prinzipienreiterei des Vorgesetzten sein, sondern muss notwendig und angemessen sein. Wer sich selbstständig handelnde und risikobereite Mitarbeiter wünscht, muss selbst bereit sein, vertretbare Risiken einzugehen, und Mut zur Lücke beweisen. Undifferenzierte Kontrollen können dazu führen, dass Mitarbeiter unnötig viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele positive Ereignisse vorweisen zu können. Das steht jedoch im Widerspruch zu einer rationellen, am Gesamterfolg orientierten Arbeitsweise.
6. Nicht nur nach Fehlern suchen
Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck gewinnen, es ginge nur darum, Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Ergebnisse bestätigt und überdurchschnittliche ausdrücklich gewürdigt werden.
Sieben zusammenfassende Regeln
Hier noch einmal die wesentlichen Verhaltensmerkmale, die dem motivierenden Führungsstil einer Führungskraft ausmachen:
Klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen haben und sie akzeptieren können
Andernfalls sollte die Führungskraft sich über die Unternehmens- bzw. Bereichsziele bei dem oder den Zuständigen umfassend informieren und sich von der Sinnhaftigkeit der Ziele überzeugen und eventuelle Bedenken anbringen.
Den Mitarbeitern anschauliche Zielbilder für ihre Aufgaben vermitteln
Die Arbeitsziele sollten unmissverständlich sowie motivierend formuliert sein und umfassend erläutert werden. Von den Mitarbeitern geäußerte Fragen, Vorschläge oder Bedenken müssen ernst genommen werden.
Verantwortung übernehmen und notwendige Entscheidungen treffen
Die Führungskraft muss zu ihren Führungsaufgaben stehen und sie wahrnehmen. Anstehende Entscheidungen sind rechtzeitig zu treffen sowie den Mitarbeitern zu begründen und nachvollziehbar zu machen.
Den Persönlichkeitswert eines jeden Mitarbeiters achten
Die Führungskraft sollte sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer als menschlich gleichwertiger Partner empfinden und sich dessen bewusst sein, dass ihr lediglich andersartige Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen sind.
Den Mitarbeitern vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen
Das bedeutet, Mitarbeiter im Rahmen der vertretbaren Risiken weitgehend selbständig handel zu lassen sowie sie nicht mehr als notwendig zu kontrollieren und ihnen eine angemessene Fehlertoleranz zuzubilligen.
Für die Mitarbeiter berechenbar sein und authentisch bleiben
Die eigenen Standpunkte und Gefühle sollten für die Mitarbeiter erkennbar sein, die Führungskraft sollte sich selbst treu bleiben, stets verlässlich und auch bei Konflikten fair sein.
Für eine offene und konstruktive Kommunikations-kultur sorgen
Gespräche sollten möglichst oft mit den Mitarbeitern geführt werden. Dabei sollte die Führungskraft offen und ehrlich sein und auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fördern.
Der Weg zu einem motivierenden Führungsstil kann nur bei sich selbst beginnen.

Teamleitung erfordert eine offene, ehrliche Persönlichkeit, der mehr an der Arbeit und den Ergebnissen als an der Macht liegt. Sie sollte die Teammitglieder nicht dominieren und schon gar nicht in ihrem Sinne manipulieren wollen. Ihr Anliegen muss sein, das Team zu stimulieren und die Fähigkeiten jedes Einzelnen herausfordern und anzuerkennen. Sie ist wesentlich dafür verantwortlich, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der die Energie in die Arbeit gesteckt wird und sich nicht in zwischenmenschliche Auseinandersetzungen erschöpft.

Unserer Erfahrung nach steht eine gute und erfolgreiche Teamführung auf folgenden Fundamenten:

Gemeinsame Zieldefinition

Der Teamleiter gibt die Ziele nicht vor, sondern erarbeitet sie gemeinsam mit dem Team.

Konkrete Aufgabenformulierung

Nachdem die Ziele vereinbart wurden, werden daraus konkret die Aufgaben abgeleitet, die sich für jeden Einzelnen ergeben. Jeder muss wissen, was er zu tun hat.

Übernahme von Verantwortung durch alle

Die Identifikation mit der (Teil-) Aufgabe sowie die Verantwortung für das Gesamtergebnis ist nicht an die Teamleitung delegierbar. Auf diesen Aspekt gehen wir später noch ausführlicher ein.

Gemeinsame Freigabe der erarbeiteten Lösung

Das ganze Team muss mit darüber entscheiden, ob eine Lösung fertig erarbeitet wurde oder ob noch Teile fehlen.

Ergebnisse der Teamarbeit akzeptieren/realisieren

Auch die Teamleitung muss sich an die im Team erarbeiteten Ergebnisse gebunden fühlen und darf sie nicht eigenmächtig abändern.

Weitergabe aller notwendigen Informationen

Ein beliebtes Machtspiel von Teamleitungen besteht in der Nichtweitergabe notwendiger Informationen. Ein Team funktioniert aber nur, wenn der Teamleiter jedem Teammitglied die für seine Aufgabe wichtigen Informationen rechtzeitig zukommen lässt.

Sich verantwortlich für die Problemlösung fühlen

Teamarbeit und Problemlösungen leiden darunter, wenn sich die Teamleitung nach erfolgter Zielformulierung und Aufgabenverteilung selbstzufrieden zurücklehnt. Auch die Teamleitung ist mitverantwortlich für den Prozess der Problemlösung.

Anregung nicht als Kritik, sondern als Hilfe verstehen

Oft fürchten Teamleiter um ihre Autorität, wenn sie nicht allesbesser wissen. Unserer Erfahrung nach verlieren aber Teamleiter, die neue Gedanken und Anregungen aus ihrem Team interessiert aufnehmen, weder an Autorität noch an Ansehen, sondern profitieren davon in ihrer Arbeit und in ihrer Beziehung zum Team.

Individuelle Entfaltung des Einzelnen zulassen

Ein Teamleiter sollte großes Interesse daran haben, dass sich jedes einzelne Teammitglied mit seinen Fähigkeiten entfalten und weiter entwickeln kann. Denn das kommt letztlich dem Gesamtergebnis zugute. In der Praxis wird dies gelegentlich durch Teamleiter eher behindert als gefördert, weil sie Konkurrenz fürchten oder selbst unter Druck stehen.

Teamspielregeln einhalten

Die Vereinbarungen, die ein Team überseine Arbeit trifft, müssen von der Teamleitung eingehalten werden. Sonst werden sie in kürzester Zeit auch vom Rest des Teams nicht mehr beachtet, oder es entstehen unterschwellige Ressentiments.

Unserer Erfahrung nach ist regelmäßiges Coaching/Supervision von Führungskräften, in denen mehr oder weniger bewusste Machtspiele aufgearbeitet werden können, ein wesentlicher Beitrag zu professioneller Führungsarbeit.

Was zeichnet ein Spitzenteam aus?

  • Die Ziele werden erreicht, die Arbeit ist erfolgreich
  • Die Atmosphäre im Team ist positiv
  • Es herrscht Hierarchiefreiheit und wenig Rivalität („Dein Erfolg ist unser Erfolg.“)
  • In der Gruppe besteht gegenseitige Loyalität. („Wir stehen für einander ein!“)
  • Es besteht gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung.
  • Die Potentiale der Teammitglieder werden optimal genutzt.
  • Synergieeffekte werden genutzt und konstruktive Kompromisse beim Austragen von Konflikten gesucht.
  • Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur eigenen Weiterentwicklung ist gegeben.

 

Ihr Natur Events Team

Business to pleasure

Dieter Trollmann

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel. 06145 9329940

Beiderseitige Erwartungen

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.

Sie erwarten, dass die Vorgesetzten

die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen,

ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen,

sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen.

Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter

ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen,

sich nach besten Kräften anstrengen,

gewissenhaft und umsichtig arbeiten,

sich gruppendienlich verhalten sowie

ehrlich und loyal sind

Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen undenkbar.

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig

aus den folgenden Gründen:

Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aufgrund von Misstrauen errichtete Barrieren.

Die kostbare Zeit muss in erster Linie „an der Front“, als in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht in interne Koordinierungsvorgänge.

Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nicht kontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden.

Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen.

Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen.

 

Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen

Als Gründe mangelnden Mitarbeitervertrauens sind folgende Umstände auszumachen:

Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.

Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern.

Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.

Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.

Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.

Glaubhaft und berechenbar sein

das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen

Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren

gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss

auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen

Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein

Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen

Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen

sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen

Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben

Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen

Kritik im Sinne des helfen wollen äußern.

Dieter Trollmann

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Kommunikation

Die Kommunikation selbst ist für die Menschen ein grundlegendes und auch ein äußerst schwieriges und komplexes Feld im menschlichen Miteinander.

Vielen Menschen sind oft nicht die wichtigsten Grundlagen ihrer eigenen Kommunikationshandlungen bewusst, geschweige denn deren Auswirkungen auf ihre Gesprächspartner.

In der heutigen Zeit befindet sich die Gesellschaft in einem totalen Umbruch der gesamten zwischenmenschlichen Kommunikationsbeziehungen und man spricht bereits von einer Informationsgesellschaft.

Was bedeutet das im Einzelnen und vor allem für den Einzelnen?

Wird vor Augen geführt, dass ein Mensch heute innerhalb einer Stunde mehr Informationen bekommen kann, als dies einem Menschen vor 100 Jahren in seinem gesamten Leben möglich gewesen wäre, so ist das ein gewaltiger Fortschritt.

Es stellt sich auch die Frage, ob diese Informationsflut für den Einzelnen überhaupt noch zu filtern, zu bewältigen und zu verarbeiten ist.

Die Zeit spielt in allen Bereichen einen entscheidenden Faktor:

Zahlreiche kommunikative Austauschprozesse finden innerhalb von Sekunden oder Sekundenbruchteilen statt, so dass sich die Erwartungshaltung in Bezug auf den zeitlichen Rahmen für die Erledigung eines Anliegens auf ein Minimum reduziert.

Viele Beispiele im täglichen Leben zeigen dies:

Vergleichen Sie z. B. die Zeitspanne für die Erstellung eines Einfamilienhauses, die Entwicklung einer neuen Modellreihe bei einem Automobil oder gar den Lebenszyklus eines Computerprogramms mit dem Zeitraum, der für diese Leistungen vor 10 oder 20 Jahren benötigt wurde.

Dieser Zeitfaktor hat Auswirkungen im beruflichen und privaten Umfeld des Einzelnen.

Die Abläufe werden immer schneller.

Es muss mehr in kürzerer Zeit erledigt werden. Diese Entwicklungen machen nicht einmal vor dem Privatleben halt: Führen Sie sich die Terminverpflichtungen von Kindern ab dem Vorschulalter vor Augen.

Die Kommunikation ist in unserer Gesellschaft ein oft verwendetes Schlagwort, selten ist jedoch das wirkliche Miteinandersprechen, der Dialog, gemeint.

Aus den Lerntheorien wissen Sie, dass alle Informationen gespeichert werden und dann das bewusste und unterbewusste Verhalten beeinflussen.

Der echte, offene Dialog ist vom menschlichen Verhalten abhängig, von den Vorstellungen und Meinungen, die Personen voneinander haben oder glauben zu haben.

Bei einer Kontaktaufnahme, also Kommunikation, treten Menschen auf zwei Ebenen in eine Beziehung.

Während auf der verstandesmäßigen Ebene ein reiner Austausch von rationalen Informationen erfolgt, entstehen auf der emotionalen Ebene Gefühle, die zu negativen oder positiven Reaktionen bei einem Gesprächspartner führen können.

Durch diese verbale und nonverbale Kommunikation wird die emotionale Gesprächsatmosphäre bestimmt.

Damit wird die Grundlage für Vertrauen und Sympathie geschaffen. Erkenntnisse aus der Transaktionsanalyse, die die zwischenmenschliche Kommunikation untersucht, können wertvolle Hinweise liefern, denn „was man sagt und wie man es sagt, ist ausschlaggebend für das Handeln“. Diese Zusammenhänge werden in folgender Kommunikationssystematik deutlich:

Mit Elan und Begeisterung brachten wir unseren Teilnehmern bei, wie sie „richtig“, „partnerschaftlich“, „sozial kompetent“ miteinander umgehen sollten.

Unsere Veranstaltungen waren lebendig und praxisbezogen, längst nicht so langweilig wie die alten Bildungsveranstaltungen, wo kluge Vorträge gehalten wurden und die Teilnehmer emsig, aber folgenlos mitschrieben.

Dennoch erwies sich diese Art von „Verhaltenstraining“ als ein Holzweg.

Der entscheidende Fehler bestand in dem Versuch, Menschen in die Schablone eines Idealverhaltens zu pressen, eine Art Verhaltensuniform, die für alle gleich sein sollte.

Wir bewirkten damit nur eine andere Art der Anpassung: Psychologisch und partnerschaftlich korrektes Musterschülergehabe, das dem inneren Menschen nicht entsprach.

Das neu erworbene Verhalten – Ich Botschaften statt Du – Botschaften, aktives Zuhören bei Mitarbeitergesprächen… wirkte gut gemeint, aber künstlich.

Mitarbeiter von frisch geschulten Führungskräften reagieren manchmal so:

„Am Montag nach dem Seminar hat er so eigenartig gesprochen und immer „bitte“ und „danke schön“ gesagt – am Mittwoch war er dann gottlob wieder der alte!“

Das antrainierte Idealverhalten hielt demnach keinen nennenswerten Einzug in die Praxis, und es ignorierte die Sehnsucht von Menschen (eben auch Mitarbeitern), mit dem „echten Menschen“ zu tun zu haben, nicht mit antrainiertem Schulungsgehabe.

Was hatten wir falsch gemacht?

Einige neue Erkenntnisse gewannen wir besonders von der Humanistischen Psychologie.

Eine der neuen Erkenntnisse lautete:

Ein zwischenmenschliches Verhalten ist nur dann heilsam und aussichtsreich, wenn es übereinstimmt mit dem  „inneren Menschen“, mit der Persönlichkeit und der aktuellen Befindlichkeit.

Diese „Innenseite des Verhaltens“ hatten wir bislang wenig Beachtung geschenkt.

„Authentizität“ hieß dieser neue Wert, und damit verbunden war folgende Erkenntnis des Vertreters der Humanistischen Psychologie Carl Rogers:

„Die Entwicklung eines Menschen vollzieht sich nicht durch das Anstreben eines Ideals, sondern in dem Bemühen, ganz und wahrhaftig der zu sein, der er in Wahrheit ist!“

 

Kommunikationstrainings anfragen unter:

 

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel.: 06145 9329940

 

Dieter Trollmann

Vermutlich haben viele von uns schon einmal gelungene Teamarbeit erleben dürfen – eine Erfahrung, an die man sich ebenso wie an die beteiligten Menschen noch nach Jahren gerne erinnert. Anderseits gibt es Teamerfahrungen, die man möglichst schnell vergessen möchte, weil quälende Grundsatz- oder Detaildiskussionen, Rivalitäten  und endlose Verfahrensfragen jede inhaltliche und menschlich befriedigende Zusammenarbeit unmöglich gemacht haben. Häufig spricht man in den genannten Fällen schlicht von einer glücklichen oder weniger glücklichen Teamzusammensetzung, die Menschen „passten“ zusammen oder nicht, die „Chemie“ stimmte oder war gestört.

Es bleibt die Erkenntnis: Die Teamzusammensetzung, das heißt das Zusammenspiel der aufeinander treffenden Charaktere hat einen erheblichen Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Also sucht man sich Menschen aus, die sich ähnlich sind. Wir haben in solchen Fällen allerdings oft erlebt, dass sich diese Teammitglieder zwar menschlich gut verstanden, in ihrer inhaltlichen Arbeit aber stagnierten, was letztlich auch auf die Stimmung drückte und die Beziehungen belastete.

So bleibt die Frage, wie man über eine genauere Betrachtung der Teammitglieder Aussagen über die Erfolgsaussichten des Teams treffen kann oder wie man im Vorfeld einer Teamarbeit die Zusammenstellung eines Teams so steuern kann, dass ein gutes Ergebnis wahrscheinlich ist.

Einen grundlegenden Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisteten die Forschungsarbeiten über Teamarbeit von M. Belbin und Kollegen am Management College von Henley.

Gegenstand der Untersuchung waren die Verhaltensweisen von Menschen im Team und deren Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Sie bestätigte, dass erfolgreiche Manager in der Tat sehr fantasievoll und experimentierfreudig, sehr kompetent und selbstsicher sind. Aber eine Gruppe, die ganz aus solchen brillanten Leuten besteht, wird leicht ineffektiv, weil sich ihre Natur nicht mit Vorgehensweisen verträgt, die zum Beispiel Kontinuität und Genauigkeit erfordern. Ein Einzelner kann niemals über sämtliche Eigenschaften für erfolgreiches (Team-) Management verfügen.

Aber ein Team hat in der Tat gute Chancen, möglichst viele davon aufzuweisen, insbesondere dann, wenn man bei der Zusammensetzung auf eine möglichst große Vielfalt von Fähigkeiten und Eigenschaften bei den Teammitgliedern geachtet hat.

Dabei kristallisieren sich acht verschiedene Rollen heraus, die auf spezifischen persönlichen und geistigen Fähigkeiten beruhen und die in unterschiedlicher Weise zu einer konstruktiven und ergiebigen Teamarbeit beitragen.

Wichtige Rollen für die produktive Teamarbeit

In der Praxis arbeiten wir inzwischen meistens mit einem reduzierten Modell bestehend aus sechs Teamrollen:

  1. Leiter/Moderator
  2. Umsetzer/Koordinator
  3. Kreativer Ideengeber
  4. Vernetzer
  5. Teamarbeiter
  6. Detailarbeiter/Vollender

 

Der Hauptunterschied zum Belbin-Modell besteht darin, dass wir nicht so sehr von realen Personen mit ihren positiven und problematischen Rolleneigenschaften ausgehen, sondern von einzelnen produktiven Rollenaspekten, die in einem gut funktionierenden Team vertreten sein müssen – sei es bei einem oder mehreren Teammitgliedern. So wird man in einem konkreten Team meist vergeblich nach Detailarbeitern oder dem kreativen Ideengeber suchen.

Uns erscheint diese Reduzierung plausibel und praxisnah. Zum einen sehen wir in dem Belbin`schen Modell teilweise Überschneidungen in den Rollenbeschreibungen, zum anderen lassen sich die aus unserer Sicht eindeutigeren Beschreibungen personaler Kompetenzen in der Arbeit mit Teams besser vermitteln. Kurz: der Nutzen ist der Gleiche bei besserer Nachvollziehbarkeit.

Es hat sich inzwischen herumgesprochen: Jeder Mensch hat sich im Lauf seines Lebens bestimmte Fähigkeiten angeeignet, bestimmte Erfahrungen gesammelt und bestimmtes Wissen auf einzelnen Gebieten erworben.

All das macht ihn zu dem, was er ist.

Aber zu jedem Zeitpunkt seines Lebens hat die oder der Betreffende auch die Möglichkeit, immer noch etwas hinzuzulernen, sich neues Wissen und neues Können  anzueignen, neue Erfahrungen zu machen.

Es ist also möglich, sich weiterzuentwickeln, über sich hinauszuwachsen. Dieses Potenzial ist in der inneren Organisation unseres Gehirns von Anfang an angelegt.

Niemand kann sein Potenzial in vollem Umfang entfalten, aber jeder hat – egal wie alt er oder sie bereits ist – die Möglichkeit, es zum Erwerb neuen Wissens und zu Aneignung neuer Fähigkeiten zu nutzen.

Zwingen kann ihn dazu allerdings niemand, nur einladen, ermutigen und inspirieren.

Aber genau damit haben viele Führungskräfte ein Problem. Nicht nur in der Schule, während der Ausbildung oder an der Universität, auch in Unternehmen und Organisationen.

Deshalb bleibt so vieles, was Schüler, Lehrlinge oder Mitarbeiter wissen und können – und deshalb zu leisten imstande sind – weit unter den Möglichkeiten.

 

Die Lehrkräfte in den Schulen, die Ausbilder in den Betrieben, die Professoren an den Universitäten können damit offenbar recht gut leben.

Der Fortbestand ihrer Einrichtungen wird dadurch nicht gefährdet.

Aber Betriebe und Unternehmen funktionieren anders. Die können am Markt nicht bestehen und gehen pleite, wenn ihre Mitarbeiter keine Lust haben, sich weiterzuentwickeln. Es reicht inzwischen auch nicht mehr aus, wenn sich hin und wieder jemand findet, der bereit ist, zuzupacken, mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen.

Moderne Unternehmen, zumal in unserem Kulturkreis, brauchen Mitarbeiter, die Lust darauf haben, sich einzubringen und denen es Freude macht, auszuprobieren, was noch alles geht, was noch besser gehen könnte.

Im Prinzip funktionieren Unternehmen und Organisationen nicht viel anders als ein Gehirn. Auch sie verfügen über ein Potenzial, das erheblich größer ist als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. Auch hier geht prinzipiell noch deutlich mehr – allerdings nicht durch noch mehr  Leistungsdruck oder noch besseres Controlling. Damit lassen sich  bestenfalls  kurzfristige Erfolge und Gewinne erreichen.

Langfristig untergräbt diese Strategie das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die in ihnen angelegten Potenziale zu entfalten.

Das Informationsbedürfnis entspringt dem fundamentalen menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit.

Wenn wir nicht wissen, was auf uns zukommt, fühlen wir uns automatisch unsicher. Um dieses ungute Gefühl abzubauen, sind wir dann bestrebt, unseren Wissensstand zu verbessern, und sind dafür für jede Information dankbar – wo auch immer sie herkommt.

Bleiben offizielle Informationen aus, versucht man sich auf inoffiziellen Wegen zu informieren.

Das ist der Nährboden für Gerüchte, Halbwahrheiten und Spekulationen, im Betriebsjargon als „Gerüchteküche“, „Flurfunk“ oder „Buschfunk“ bezeichnet.

 

Informationsmangel in deutschen Unternehmen

 

Eine europaweite Studie des internationalen Personalforschungsunternehmens ISR kommt hinsichtlich der Kommunikationskultur in deutschen Unternehmen leider zu bedenklichen Ergebnissen:

Rund zwei Drittel der befragten Mitarbeiter geben an, von wichtigen Veränderungen in der Regel nur durch Hörensagen zu erfahren statt durch ihre Vorgesetzen.

Im europäischen Vergleich belegt Deutschland damit vor Frankreich, Großbritannien und den Niederlanden einen der letzten Plätze. Deutlich besser schnitten die skandinavischen Länder ab, allen voran Dänemark.

 

Konstruktive Mitarbeiterbesprechungen

 

Gespräche mit einer gesamten Mitarbeitergruppe werden in der Führungslehre als „Mitarbeiterbesprechungen“ bezeichnet.

Sie dienen nicht alleine dazu, Sachergebnisse zu erzielen, sondern sollen auch oftmals auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen und zählen somit zu den Führungsinstrumenten.

Die Besprechungen können verschiedenartige Anlässe haben und unterschiedlichen Zielen dienen. Demzufolge sind dabei hinsichtlich der Teilnehmerzusammensetzung und der Gesprächsleitung einige Besonderheiten zu berücksichtigen. (Checkliste Besprechungsarten)

Zweckgerecht organisiert und kompetent geleitet können Mitarbeiterbesprechungen vielfältige Führungseffekte bewirken.

Ein gutes Sachergebnis reicht alleine noch nicht aus, um eine Mitarbeiterbesprechung als insgesamt erfolgreich bezeichnen zu können.

 

Ebenso wichtig – in manchen Fällen sogar noch wichtiger- ist es, dass die Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl aus der Besprechung hinausgehen.

Sie wollen den Eindruck gewonnen haben, keine Zeit vergeudet, sondern etwas Nützliches vollbracht zu haben.

 

Die Besprechungsvorbereitung

 

Besprechungen dauern oft länger als tatsächlich notwendig oder erbringen keine zufriedenstellende Ergebnisse, weil sie planlos verlaufen.

Statt in folgerichtigen Schritten vorzugehen, ist der Besprechungsablauf dann oft durch spontane Eingebungen, unergiebige Selbstdarstellungsbeiträge oder polemische Schaukämpfe bestimmt.

Meist ist es eine Frage der guten Vorbereitung und zielbewussten Gesprächsleitung, inwieweit man ohne vermeidbare Umwege zu bestmöglichen Ergebnissen kommt.

Gelingt es der Führungskraft, unproduktive oder polemische Beiträge zu unterbinden und für einen systematischen Ablauf zu sorgen, kann viel wertvolle Zeit gespart und können die Ergebnisqualität sowie die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich gesteigert werden.

Dazu hat sich die folgende Besprechungsstruktur bewährt:

 

Besprechungsvorbereitung

Thema, Teilnehmer, Termin, Logistik

 

Eröffnung

Eingangskontakt, Anlass, Besprechungsziele, Vorgehensweise

 

Standpunkte

Informationen, Meinungen, Ideen, Fragen

 

Diskussion

Ordnen, Begründen, Vorbehalte, Lösungsansätze

 

Entscheidungsvorbereitung

Kriterienwahl, Gewichtungen, Bewertungen, Alternativenrangfolge

 

Entscheidung

 

Vereinbarung, Maßnahmen, Kontrollverfahren, Protokollierung

 

Abschluss

Zusammenfassung, Folgerungen, Ausblick, Ausgangskontakt

(Phasenmodell Besprechungsleitfaden)

 

Zielbewusste Mitarbeiterführung

Führungskräfte haben sich mit allen Kräften dafür einzusetzen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Daher müssen sie sicherstellen, dass die ihnen zugeordneten Mitarbeiter sich bemühen, ihre Arbeitsaufgaben optimal zu erledigen.

Der Prozess dieser Zielverfolgung gliedert sich in Folgenden Schritten.

Damit der Prozess erfolgreich durchlaufen wird, hat die Führungskraft drei grundlegende Bedingungen zu erfüllen:

Die Mitarbeiter müssen eine Vorstellung davon haben, was man von ihnen will.

Die Mitarbeiter müssen das Vorgestellte auch anstreben wollen.

Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Zielerreichung nicht gefährdet wird, und notfalls regulierend eingreifen.

Eindeutigkeit des Ziels

Grundvoraussetzung für die Realisierung eines Ziels ist, dass es unmissverständlich beschrieben ist. Lässt sich die Zielvorgabe unterschiedlich interpretieren, kommt es zu hemmenden Zweifeln, Rückfragen oder Streitigkeiten, und das ursprünglich angestrebte Ziel wird möglicherweise verfehlt. Schlimmstenfalls wird durch die Aktivitäten mehr Schaden als Nutzen verursacht.

Notwendigkeit des Ziels

Mitarbeiter müssen erkennen können, dass die Zielerreichung tatsächlich notwendig ist. Sie dürfen nicht das Gefühl bekommen, bei der Arbeitsaufgabe handele es sich um Prinzipienreiterei des Vorgesetzten oder sogar gezielte Schikane. Daher sollte der Anlass erläutert und die möglichen Folgen einer Zielverfehlung verdeutlicht werden.

Nützlichkeit des Ziels

Der Nutzenaspekt einer Arbeitsaufgabe ist ein besonders wichtiger Motivationsfaktor. Mitarbeiter wollen in ihrem Handeln einen Nutzen für das Unternehmen, aber auch einen eigenen sehen. Es reicht nicht aus, dass die Zielerreichung den Unternehmensbelangen dient oder ein persönliches Bedürfnis des Vorgesetzten befriedigt, sondern es sollten bei der Zielsetzung auch die Mitarbeitererwartungen berücksichtigt werden.

Erreichbarkeit des Ziels

Ein Ziel darf nur realistische Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, wenn all ihre Kräfte für die Zielverfolgung mobilisiert werden sollen. Sie müssen daran glauben können, dass sie das gesteckte Ziel mit ihren eigenen Fähigkeiten und den verfügbaren Sachmitteln sowie Befugnissen erreichen können.

Angemessenheit des Ziels

Damit ist gemeint, dass die Anstrengungen und der Zeitaufwand, die einem Mitarbeiter für die Zielerreichung abverlangt werden, in einem vernünftigen Verhältnis zum erzielbaren Nutzen stehen sollten. Andernfalls wird sich der Betreffende (bewusst oder unbewusst) nur in begrenztem Maß einsetzen.

Bekanntheit des Ziels

Dass das Arbeitsziel dem betreffenden Mitarbeiter bekannt sein muss, mag wie eine Binsenweisheit klingen.

Dennoch kommt es in der Praxis nicht selten vor, dass die Notwendigkeit einer Tätigkeit oder deren Gründlichkeit vom Vorgesetzten als selbst-verständlich gesehen wird, obwohl die Regelaufgaben des Mitarbeiters das nicht beinhalten. Es kann außerdem sein, dass dieser die Wichtigkeit eines Aufgabendetails wegen seines begrenzten Verantwortungsniveaus sowie Hintergrundwissens nicht unbedingt von selbst erkennen kann.

Führen mit Zielvereinbarungen

Damit Mitarbeiter weitgehend selbstständig im Sinn der Aufgabenstellungen arbeiten können, müssen sie umfassend über die Arbeitsziele informiert sein. Dass lässt sich am ehesten erreichen, indem man sie bereits an den Überlegungen zur Zielsetzung beteiligt, was für beide Seiten – Unternehmen und Führungskräfte einerseits sowie Mitarbeiter anderseits – diverse Nutzeffekte bringt.

Überzeugende und motivierende Zielsetzung

Die Nutzeffekte für das Unternehmen und die Führungskräfte sind:

Die Mitwirkung lässt die Mitarbeiter verantwortungsbewusster werden, steigert die Identifikation mit ihrer Arbeit sowie mit dem Unternehmen und fördert die Eigeninitiative. Die gedankliche Auseinandersetzung mit den Zielen macht die Mitarbeiter erfolgsorientiert, lenkt ihren Blick nach vorne und aktiviert sie. Zielvereinbarungen schaffen den Mitarbeitern Handlungsspielräume, durch die ihre Erfahrungen und Ideen für das Unternehmen nutzbar gemacht werden.

In Zielvereinbarungsgesprächen können die Mitarbeiter ihre Bedenken sowie eigene Vorschläge einbringen, sodass unrealistischen Zielvorgaben vorgebeugt und für praxisgerechte Arbeitsabläufe gesorgt wird. Für gemeinsam erarbeitete Ziele setzen sich die Mitarbeiter in besonderem Maß ein, da sie sich für die Zielerreichung persönlich mitverantwortlich fühlen. Gemeinsame Zielüberlegungen helfen, auf die individuelle Eignung der Mitarbeiter einzugehen, um  Arbeitsmängel durch Über- oder Unterforderung zu vermeiden.

Zielvereinbarungsgespräche vermitteln das Gefühl der Partnerschaft, was langfristig zu einem positivem Arbeitsklima beiträgt. Zielvereinbarungen schaffen die Voraussetzungen für aussagefähige Mitarbeiterbeurteilungen sowie für die Planung anforderungsgerechter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die Nutzeffekte für die Mitarbeiter sind:

Die Möglichkeit zur verantwortlichen Mitwirkung reichert die Arbeit der Mitarbeiter qualitativ an, was ihre Arbeitszufriedenheit steigert und ihr Selbst-verständnis fördert. Die zukunftsgerichteten Gedanken stimmen die Mitarbeiter zuversichtlich, wecken positive Gefühle und fördern somit ihre Arbeitsfreude. Handlungsspielräume erlauben es den Mitarbeitern, ihre Kreativität auszuleben, und bieten ihnen Gelegenheiten zu befriedigender Selbstverwirklichung.

Motivation durch Verantwortungsdelegation

Wenn Mitarbeiter zu den Aufgaben, Arbeitszielen und Durchführungsvorgaben nicht gehört werden, können sie die Verantwortung dafür nicht aktiv übernehmen. Eine Grundvoraussetzung für die Verantwortlichkeit ist die Möglichkeit der eigenen Entscheidung für die Verantwortungsübernahme.

Nutzeffekte von Verantwortungsdelegation

Der Nutzen für die Führungskraft liegt im Folgenden:

Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben

Improvisationsvermögen der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen

Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen

Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotentiale von Mitarbeitern

Der Nutzen für die Mitarbeiter ergibt sich durch:

Chancen für motivierende persönliche Erfolgserlebnisse

Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft

Entwicklung von Selbstständigkeit, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit

Erwerb neuer Fähigkeiten durch gesammelte Erfahrungen uns somit verbesserte Aufstiegschancen

Motivierende Wirkung von Delegation

Typische Auswirkungen von Verantwortungsdelegation auf die Arbeitsweise von Mitarbeitern sind:

selbstständiges Arbeiten

Eigenverantwortung

Entscheidungsbefugnis

Gestaltungsmöglichkeiten

Erfolgserlebnisse