Kommunikation

Die Kommunikation selbst ist für die Menschen ein grundlegendes und auch ein äußerst schwieriges und komplexes Feld im menschlichen Miteinander.

Vielen Menschen sind oft nicht die wichtigsten Grundlagen ihrer eigenen Kommunikationshandlungen bewusst, geschweige denn deren Auswirkungen auf ihre Gesprächspartner.

In der heutigen Zeit befindet sich die Gesellschaft in einem totalen Umbruch der gesamten zwischenmenschlichen Kommunikationsbeziehungen und man spricht bereits von einer Informationsgesellschaft.

Was bedeutet das im Einzelnen und vor allem für den Einzelnen?

Wird vor Augen geführt, dass ein Mensch heute innerhalb einer Stunde mehr Informationen bekommen kann, als dies einem Menschen vor 100 Jahren in seinem gesamten Leben möglich gewesen wäre, so ist das ein gewaltiger Fortschritt.

Es stellt sich auch die Frage, ob diese Informationsflut für den Einzelnen überhaupt noch zu filtern, zu bewältigen und zu verarbeiten ist.

Die Zeit spielt in allen Bereichen einen entscheidenden Faktor:

Zahlreiche kommunikative Austauschprozesse finden innerhalb von Sekunden oder Sekundenbruchteilen statt, so dass sich die Erwartungshaltung in Bezug auf den zeitlichen Rahmen für die Erledigung eines Anliegens auf ein Minimum reduziert.

Viele Beispiele im täglichen Leben zeigen dies:

Vergleichen Sie z. B. die Zeitspanne für die Erstellung eines Einfamilienhauses, die Entwicklung einer neuen Modellreihe bei einem Automobil oder gar den Lebenszyklus eines Computerprogramms mit dem Zeitraum, der für diese Leistungen vor 10 oder 20 Jahren benötigt wurde.

Dieser Zeitfaktor hat Auswirkungen im beruflichen und privaten Umfeld des Einzelnen.

Die Abläufe werden immer schneller.

Es muss mehr in kürzerer Zeit erledigt werden. Diese Entwicklungen machen nicht einmal vor dem Privatleben halt: Führen Sie sich die Terminverpflichtungen von Kindern ab dem Vorschulalter vor Augen.

Die Kommunikation ist in unserer Gesellschaft ein oft verwendetes Schlagwort, selten ist jedoch das wirkliche Miteinandersprechen, der Dialog, gemeint.

Aus den Lerntheorien wissen Sie, dass alle Informationen gespeichert werden und dann das bewusste und unterbewusste Verhalten beeinflussen.

Der echte, offene Dialog ist vom menschlichen Verhalten abhängig, von den Vorstellungen und Meinungen, die Personen voneinander haben oder glauben zu haben.

Bei einer Kontaktaufnahme, also Kommunikation, treten Menschen auf zwei Ebenen in eine Beziehung.

Während auf der verstandesmäßigen Ebene ein reiner Austausch von rationalen Informationen erfolgt, entstehen auf der emotionalen Ebene Gefühle, die zu negativen oder positiven Reaktionen bei einem Gesprächspartner führen können.

Durch diese verbale und nonverbale Kommunikation wird die emotionale Gesprächsatmosphäre bestimmt.

Damit wird die Grundlage für Vertrauen und Sympathie geschaffen. Erkenntnisse aus der Transaktionsanalyse, die die zwischenmenschliche Kommunikation untersucht, können wertvolle Hinweise liefern, denn „was man sagt und wie man es sagt, ist ausschlaggebend für das Handeln“. Diese Zusammenhänge werden in folgender Kommunikationssystematik deutlich:

Mit Elan und Begeisterung brachten wir unseren Teilnehmern bei, wie sie „richtig“, „partnerschaftlich“, „sozial kompetent“ miteinander umgehen sollten.

Unsere Veranstaltungen waren lebendig und praxisbezogen, längst nicht so langweilig wie die alten Bildungsveranstaltungen, wo kluge Vorträge gehalten wurden und die Teilnehmer emsig, aber folgenlos mitschrieben.

Dennoch erwies sich diese Art von „Verhaltenstraining“ als ein Holzweg.

Der entscheidende Fehler bestand in dem Versuch, Menschen in die Schablone eines Idealverhaltens zu pressen, eine Art Verhaltensuniform, die für alle gleich sein sollte.

Wir bewirkten damit nur eine andere Art der Anpassung: Psychologisch und partnerschaftlich korrektes Musterschülergehabe, das dem inneren Menschen nicht entsprach.

Das neu erworbene Verhalten – Ich Botschaften statt Du – Botschaften, aktives Zuhören bei Mitarbeitergesprächen… wirkte gut gemeint, aber künstlich.

Mitarbeiter von frisch geschulten Führungskräften reagieren manchmal so:

„Am Montag nach dem Seminar hat er so eigenartig gesprochen und immer „bitte“ und „danke schön“ gesagt – am Mittwoch war er dann gottlob wieder der alte!“

Das antrainierte Idealverhalten hielt demnach keinen nennenswerten Einzug in die Praxis, und es ignorierte die Sehnsucht von Menschen (eben auch Mitarbeitern), mit dem „echten Menschen“ zu tun zu haben, nicht mit antrainiertem Schulungsgehabe.

Was hatten wir falsch gemacht?

Einige neue Erkenntnisse gewannen wir besonders von der Humanistischen Psychologie.

Eine der neuen Erkenntnisse lautete:

Ein zwischenmenschliches Verhalten ist nur dann heilsam und aussichtsreich, wenn es übereinstimmt mit dem  „inneren Menschen“, mit der Persönlichkeit und der aktuellen Befindlichkeit.

Diese „Innenseite des Verhaltens“ hatten wir bislang wenig Beachtung geschenkt.

„Authentizität“ hieß dieser neue Wert, und damit verbunden war folgende Erkenntnis des Vertreters der Humanistischen Psychologie Carl Rogers:

„Die Entwicklung eines Menschen vollzieht sich nicht durch das Anstreben eines Ideals, sondern in dem Bemühen, ganz und wahrhaftig der zu sein, der er in Wahrheit ist!“

 

Kommunikationstrainings anfragen unter:

 

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel.: 06145 9329940

 

Dieter Trollmann

Vermutlich haben viele von uns schon einmal gelungene Teamarbeit erleben dürfen – eine Erfahrung, an die man sich ebenso wie an die beteiligten Menschen noch nach Jahren gerne erinnert. Anderseits gibt es Teamerfahrungen, die man möglichst schnell vergessen möchte, weil quälende Grundsatz- oder Detaildiskussionen, Rivalitäten  und endlose Verfahrensfragen jede inhaltliche und menschlich befriedigende Zusammenarbeit unmöglich gemacht haben. Häufig spricht man in den genannten Fällen schlicht von einer glücklichen oder weniger glücklichen Teamzusammensetzung, die Menschen „passten“ zusammen oder nicht, die „Chemie“ stimmte oder war gestört.

Es bleibt die Erkenntnis: Die Teamzusammensetzung, das heißt das Zusammenspiel der aufeinander treffenden Charaktere hat einen erheblichen Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Also sucht man sich Menschen aus, die sich ähnlich sind. Wir haben in solchen Fällen allerdings oft erlebt, dass sich diese Teammitglieder zwar menschlich gut verstanden, in ihrer inhaltlichen Arbeit aber stagnierten, was letztlich auch auf die Stimmung drückte und die Beziehungen belastete.

So bleibt die Frage, wie man über eine genauere Betrachtung der Teammitglieder Aussagen über die Erfolgsaussichten des Teams treffen kann oder wie man im Vorfeld einer Teamarbeit die Zusammenstellung eines Teams so steuern kann, dass ein gutes Ergebnis wahrscheinlich ist.

Einen grundlegenden Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisteten die Forschungsarbeiten über Teamarbeit von M. Belbin und Kollegen am Management College von Henley.

Gegenstand der Untersuchung waren die Verhaltensweisen von Menschen im Team und deren Einfluss auf das Gelingen von Teamarbeit. Sie bestätigte, dass erfolgreiche Manager in der Tat sehr fantasievoll und experimentierfreudig, sehr kompetent und selbstsicher sind. Aber eine Gruppe, die ganz aus solchen brillanten Leuten besteht, wird leicht ineffektiv, weil sich ihre Natur nicht mit Vorgehensweisen verträgt, die zum Beispiel Kontinuität und Genauigkeit erfordern. Ein Einzelner kann niemals über sämtliche Eigenschaften für erfolgreiches (Team-) Management verfügen.

Aber ein Team hat in der Tat gute Chancen, möglichst viele davon aufzuweisen, insbesondere dann, wenn man bei der Zusammensetzung auf eine möglichst große Vielfalt von Fähigkeiten und Eigenschaften bei den Teammitgliedern geachtet hat.

Dabei kristallisieren sich acht verschiedene Rollen heraus, die auf spezifischen persönlichen und geistigen Fähigkeiten beruhen und die in unterschiedlicher Weise zu einer konstruktiven und ergiebigen Teamarbeit beitragen.

Wichtige Rollen für die produktive Teamarbeit

In der Praxis arbeiten wir inzwischen meistens mit einem reduzierten Modell bestehend aus sechs Teamrollen:

  1. Leiter/Moderator
  2. Umsetzer/Koordinator
  3. Kreativer Ideengeber
  4. Vernetzer
  5. Teamarbeiter
  6. Detailarbeiter/Vollender

 

Der Hauptunterschied zum Belbin-Modell besteht darin, dass wir nicht so sehr von realen Personen mit ihren positiven und problematischen Rolleneigenschaften ausgehen, sondern von einzelnen produktiven Rollenaspekten, die in einem gut funktionierenden Team vertreten sein müssen – sei es bei einem oder mehreren Teammitgliedern. So wird man in einem konkreten Team meist vergeblich nach Detailarbeitern oder dem kreativen Ideengeber suchen.

Uns erscheint diese Reduzierung plausibel und praxisnah. Zum einen sehen wir in dem Belbin`schen Modell teilweise Überschneidungen in den Rollenbeschreibungen, zum anderen lassen sich die aus unserer Sicht eindeutigeren Beschreibungen personaler Kompetenzen in der Arbeit mit Teams besser vermitteln. Kurz: der Nutzen ist der Gleiche bei besserer Nachvollziehbarkeit.

Es hat sich inzwischen herumgesprochen: Jeder Mensch hat sich im Lauf seines Lebens bestimmte Fähigkeiten angeeignet, bestimmte Erfahrungen gesammelt und bestimmtes Wissen auf einzelnen Gebieten erworben.

All das macht ihn zu dem, was er ist.

Aber zu jedem Zeitpunkt seines Lebens hat die oder der Betreffende auch die Möglichkeit, immer noch etwas hinzuzulernen, sich neues Wissen und neues Können  anzueignen, neue Erfahrungen zu machen.

Es ist also möglich, sich weiterzuentwickeln, über sich hinauszuwachsen. Dieses Potenzial ist in der inneren Organisation unseres Gehirns von Anfang an angelegt.

Niemand kann sein Potenzial in vollem Umfang entfalten, aber jeder hat – egal wie alt er oder sie bereits ist – die Möglichkeit, es zum Erwerb neuen Wissens und zu Aneignung neuer Fähigkeiten zu nutzen.

Zwingen kann ihn dazu allerdings niemand, nur einladen, ermutigen und inspirieren.

Aber genau damit haben viele Führungskräfte ein Problem. Nicht nur in der Schule, während der Ausbildung oder an der Universität, auch in Unternehmen und Organisationen.

Deshalb bleibt so vieles, was Schüler, Lehrlinge oder Mitarbeiter wissen und können – und deshalb zu leisten imstande sind – weit unter den Möglichkeiten.

 

Die Lehrkräfte in den Schulen, die Ausbilder in den Betrieben, die Professoren an den Universitäten können damit offenbar recht gut leben.

Der Fortbestand ihrer Einrichtungen wird dadurch nicht gefährdet.

Aber Betriebe und Unternehmen funktionieren anders. Die können am Markt nicht bestehen und gehen pleite, wenn ihre Mitarbeiter keine Lust haben, sich weiterzuentwickeln. Es reicht inzwischen auch nicht mehr aus, wenn sich hin und wieder jemand findet, der bereit ist, zuzupacken, mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen.

Moderne Unternehmen, zumal in unserem Kulturkreis, brauchen Mitarbeiter, die Lust darauf haben, sich einzubringen und denen es Freude macht, auszuprobieren, was noch alles geht, was noch besser gehen könnte.

Im Prinzip funktionieren Unternehmen und Organisationen nicht viel anders als ein Gehirn. Auch sie verfügen über ein Potenzial, das erheblich größer ist als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. Auch hier geht prinzipiell noch deutlich mehr – allerdings nicht durch noch mehr  Leistungsdruck oder noch besseres Controlling. Damit lassen sich  bestenfalls  kurzfristige Erfolge und Gewinne erreichen.

Langfristig untergräbt diese Strategie das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die in ihnen angelegten Potenziale zu entfalten.

Das Informationsbedürfnis entspringt dem fundamentalen menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit.

Wenn wir nicht wissen, was auf uns zukommt, fühlen wir uns automatisch unsicher. Um dieses ungute Gefühl abzubauen, sind wir dann bestrebt, unseren Wissensstand zu verbessern, und sind dafür für jede Information dankbar – wo auch immer sie herkommt.

Bleiben offizielle Informationen aus, versucht man sich auf inoffiziellen Wegen zu informieren.

Das ist der Nährboden für Gerüchte, Halbwahrheiten und Spekulationen, im Betriebsjargon als „Gerüchteküche“, „Flurfunk“ oder „Buschfunk“ bezeichnet.

 

Informationsmangel in deutschen Unternehmen

 

Eine europaweite Studie des internationalen Personalforschungsunternehmens ISR kommt hinsichtlich der Kommunikationskultur in deutschen Unternehmen leider zu bedenklichen Ergebnissen:

Rund zwei Drittel der befragten Mitarbeiter geben an, von wichtigen Veränderungen in der Regel nur durch Hörensagen zu erfahren statt durch ihre Vorgesetzen.

Im europäischen Vergleich belegt Deutschland damit vor Frankreich, Großbritannien und den Niederlanden einen der letzten Plätze. Deutlich besser schnitten die skandinavischen Länder ab, allen voran Dänemark.

 

Konstruktive Mitarbeiterbesprechungen

 

Gespräche mit einer gesamten Mitarbeitergruppe werden in der Führungslehre als „Mitarbeiterbesprechungen“ bezeichnet.

Sie dienen nicht alleine dazu, Sachergebnisse zu erzielen, sondern sollen auch oftmals auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen und zählen somit zu den Führungsinstrumenten.

Die Besprechungen können verschiedenartige Anlässe haben und unterschiedlichen Zielen dienen. Demzufolge sind dabei hinsichtlich der Teilnehmerzusammensetzung und der Gesprächsleitung einige Besonderheiten zu berücksichtigen. (Checkliste Besprechungsarten)

Zweckgerecht organisiert und kompetent geleitet können Mitarbeiterbesprechungen vielfältige Führungseffekte bewirken.

Ein gutes Sachergebnis reicht alleine noch nicht aus, um eine Mitarbeiterbesprechung als insgesamt erfolgreich bezeichnen zu können.

 

Ebenso wichtig – in manchen Fällen sogar noch wichtiger- ist es, dass die Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl aus der Besprechung hinausgehen.

Sie wollen den Eindruck gewonnen haben, keine Zeit vergeudet, sondern etwas Nützliches vollbracht zu haben.

 

Die Besprechungsvorbereitung

 

Besprechungen dauern oft länger als tatsächlich notwendig oder erbringen keine zufriedenstellende Ergebnisse, weil sie planlos verlaufen.

Statt in folgerichtigen Schritten vorzugehen, ist der Besprechungsablauf dann oft durch spontane Eingebungen, unergiebige Selbstdarstellungsbeiträge oder polemische Schaukämpfe bestimmt.

Meist ist es eine Frage der guten Vorbereitung und zielbewussten Gesprächsleitung, inwieweit man ohne vermeidbare Umwege zu bestmöglichen Ergebnissen kommt.

Gelingt es der Führungskraft, unproduktive oder polemische Beiträge zu unterbinden und für einen systematischen Ablauf zu sorgen, kann viel wertvolle Zeit gespart und können die Ergebnisqualität sowie die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich gesteigert werden.

Dazu hat sich die folgende Besprechungsstruktur bewährt:

 

Besprechungsvorbereitung

Thema, Teilnehmer, Termin, Logistik

 

Eröffnung

Eingangskontakt, Anlass, Besprechungsziele, Vorgehensweise

 

Standpunkte

Informationen, Meinungen, Ideen, Fragen

 

Diskussion

Ordnen, Begründen, Vorbehalte, Lösungsansätze

 

Entscheidungsvorbereitung

Kriterienwahl, Gewichtungen, Bewertungen, Alternativenrangfolge

 

Entscheidung

 

Vereinbarung, Maßnahmen, Kontrollverfahren, Protokollierung

 

Abschluss

Zusammenfassung, Folgerungen, Ausblick, Ausgangskontakt

(Phasenmodell Besprechungsleitfaden)

 

Zielbewusste Mitarbeiterführung

Führungskräfte haben sich mit allen Kräften dafür einzusetzen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Daher müssen sie sicherstellen, dass die ihnen zugeordneten Mitarbeiter sich bemühen, ihre Arbeitsaufgaben optimal zu erledigen.

Der Prozess dieser Zielverfolgung gliedert sich in Folgenden Schritten.

Damit der Prozess erfolgreich durchlaufen wird, hat die Führungskraft drei grundlegende Bedingungen zu erfüllen:

Die Mitarbeiter müssen eine Vorstellung davon haben, was man von ihnen will.

Die Mitarbeiter müssen das Vorgestellte auch anstreben wollen.

Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Zielerreichung nicht gefährdet wird, und notfalls regulierend eingreifen.

Eindeutigkeit des Ziels

Grundvoraussetzung für die Realisierung eines Ziels ist, dass es unmissverständlich beschrieben ist. Lässt sich die Zielvorgabe unterschiedlich interpretieren, kommt es zu hemmenden Zweifeln, Rückfragen oder Streitigkeiten, und das ursprünglich angestrebte Ziel wird möglicherweise verfehlt. Schlimmstenfalls wird durch die Aktivitäten mehr Schaden als Nutzen verursacht.

Notwendigkeit des Ziels

Mitarbeiter müssen erkennen können, dass die Zielerreichung tatsächlich notwendig ist. Sie dürfen nicht das Gefühl bekommen, bei der Arbeitsaufgabe handele es sich um Prinzipienreiterei des Vorgesetzten oder sogar gezielte Schikane. Daher sollte der Anlass erläutert und die möglichen Folgen einer Zielverfehlung verdeutlicht werden.

Nützlichkeit des Ziels

Der Nutzenaspekt einer Arbeitsaufgabe ist ein besonders wichtiger Motivationsfaktor. Mitarbeiter wollen in ihrem Handeln einen Nutzen für das Unternehmen, aber auch einen eigenen sehen. Es reicht nicht aus, dass die Zielerreichung den Unternehmensbelangen dient oder ein persönliches Bedürfnis des Vorgesetzten befriedigt, sondern es sollten bei der Zielsetzung auch die Mitarbeitererwartungen berücksichtigt werden.

Erreichbarkeit des Ziels

Ein Ziel darf nur realistische Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, wenn all ihre Kräfte für die Zielverfolgung mobilisiert werden sollen. Sie müssen daran glauben können, dass sie das gesteckte Ziel mit ihren eigenen Fähigkeiten und den verfügbaren Sachmitteln sowie Befugnissen erreichen können.

Angemessenheit des Ziels

Damit ist gemeint, dass die Anstrengungen und der Zeitaufwand, die einem Mitarbeiter für die Zielerreichung abverlangt werden, in einem vernünftigen Verhältnis zum erzielbaren Nutzen stehen sollten. Andernfalls wird sich der Betreffende (bewusst oder unbewusst) nur in begrenztem Maß einsetzen.

Bekanntheit des Ziels

Dass das Arbeitsziel dem betreffenden Mitarbeiter bekannt sein muss, mag wie eine Binsenweisheit klingen.

Dennoch kommt es in der Praxis nicht selten vor, dass die Notwendigkeit einer Tätigkeit oder deren Gründlichkeit vom Vorgesetzten als selbst-verständlich gesehen wird, obwohl die Regelaufgaben des Mitarbeiters das nicht beinhalten. Es kann außerdem sein, dass dieser die Wichtigkeit eines Aufgabendetails wegen seines begrenzten Verantwortungsniveaus sowie Hintergrundwissens nicht unbedingt von selbst erkennen kann.

Führen mit Zielvereinbarungen

Damit Mitarbeiter weitgehend selbstständig im Sinn der Aufgabenstellungen arbeiten können, müssen sie umfassend über die Arbeitsziele informiert sein. Dass lässt sich am ehesten erreichen, indem man sie bereits an den Überlegungen zur Zielsetzung beteiligt, was für beide Seiten – Unternehmen und Führungskräfte einerseits sowie Mitarbeiter anderseits – diverse Nutzeffekte bringt.

Überzeugende und motivierende Zielsetzung

Die Nutzeffekte für das Unternehmen und die Führungskräfte sind:

Die Mitwirkung lässt die Mitarbeiter verantwortungsbewusster werden, steigert die Identifikation mit ihrer Arbeit sowie mit dem Unternehmen und fördert die Eigeninitiative. Die gedankliche Auseinandersetzung mit den Zielen macht die Mitarbeiter erfolgsorientiert, lenkt ihren Blick nach vorne und aktiviert sie. Zielvereinbarungen schaffen den Mitarbeitern Handlungsspielräume, durch die ihre Erfahrungen und Ideen für das Unternehmen nutzbar gemacht werden.

In Zielvereinbarungsgesprächen können die Mitarbeiter ihre Bedenken sowie eigene Vorschläge einbringen, sodass unrealistischen Zielvorgaben vorgebeugt und für praxisgerechte Arbeitsabläufe gesorgt wird. Für gemeinsam erarbeitete Ziele setzen sich die Mitarbeiter in besonderem Maß ein, da sie sich für die Zielerreichung persönlich mitverantwortlich fühlen. Gemeinsame Zielüberlegungen helfen, auf die individuelle Eignung der Mitarbeiter einzugehen, um  Arbeitsmängel durch Über- oder Unterforderung zu vermeiden.

Zielvereinbarungsgespräche vermitteln das Gefühl der Partnerschaft, was langfristig zu einem positivem Arbeitsklima beiträgt. Zielvereinbarungen schaffen die Voraussetzungen für aussagefähige Mitarbeiterbeurteilungen sowie für die Planung anforderungsgerechter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die Nutzeffekte für die Mitarbeiter sind:

Die Möglichkeit zur verantwortlichen Mitwirkung reichert die Arbeit der Mitarbeiter qualitativ an, was ihre Arbeitszufriedenheit steigert und ihr Selbst-verständnis fördert. Die zukunftsgerichteten Gedanken stimmen die Mitarbeiter zuversichtlich, wecken positive Gefühle und fördern somit ihre Arbeitsfreude. Handlungsspielräume erlauben es den Mitarbeitern, ihre Kreativität auszuleben, und bieten ihnen Gelegenheiten zu befriedigender Selbstverwirklichung.

Motivation durch Verantwortungsdelegation

Wenn Mitarbeiter zu den Aufgaben, Arbeitszielen und Durchführungsvorgaben nicht gehört werden, können sie die Verantwortung dafür nicht aktiv übernehmen. Eine Grundvoraussetzung für die Verantwortlichkeit ist die Möglichkeit der eigenen Entscheidung für die Verantwortungsübernahme.

Nutzeffekte von Verantwortungsdelegation

Der Nutzen für die Führungskraft liegt im Folgenden:

Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben

Improvisationsvermögen der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen

Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen

Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotentiale von Mitarbeitern

Der Nutzen für die Mitarbeiter ergibt sich durch:

Chancen für motivierende persönliche Erfolgserlebnisse

Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft

Entwicklung von Selbstständigkeit, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit

Erwerb neuer Fähigkeiten durch gesammelte Erfahrungen uns somit verbesserte Aufstiegschancen

Motivierende Wirkung von Delegation

Typische Auswirkungen von Verantwortungsdelegation auf die Arbeitsweise von Mitarbeitern sind:

selbstständiges Arbeiten

Eigenverantwortung

Entscheidungsbefugnis

Gestaltungsmöglichkeiten

Erfolgserlebnisse

Ursachen und Merkmale innerer Kündigung

Werden einem Mitarbeiter über längere Zeit keine Motivationsanreize geboten, kann das soweit führen, dass sich der Betreffende innerlich von seiner Arbeit oder vom gesamten Unternehmen verabschiedet. Ebenso können bestimmte demotivierende Vorkommnisse dazu führen.

Derartige Ursachen können sein:

ungerechte Behandlung

verletzende Kritik

mangelnde Würdigung seiner Leistung

herabsetzende oder beleidigende Äußerungen

diskriminierende Maßnahmen

bewusste Missachtung

andere schwerwiegende Beeinträchtigungen seines Selbstwertgefühls

Gegenmaßnahmen der Führungskraft

Bei der inneren Kündigung eines Mitarbeiters steht die zuständige Führungskraft vor dem denkbar schwerwiegendsten Motivationsproblem. Daher sollte man sich bemühen, bereits bei den ersten Anzeichen einer sich andeutenden Flucht in die innere Kündigung die Entwicklung aufzuhalten. Die einzige Chance dafür ist, mit dem Mitarbeiter ein freimütiges, aber aggressionsfreies Gespräch zu führen.

Beiderseitige Erwartungen

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.

Sie erwarten, dass die Vorgesetzten

die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen, sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen. Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen, sich nach besten Kräften anstrengen, gewissenhaft und umsichtig arbeiten, sich gruppendienlich verhalten sowie ehrlich und loyal sind

Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar.

Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.

Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.

Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.

Glaubhaft und berechenbar sein

das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen. Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen

Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein

Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen Kritik im Sinne des Helfen wollen äußern

 

 

Leistungsmängel und Leistungsentwicklung

Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder verhält er sich nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt.

Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs- oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen.

Leistungs- oder Verhaltensmängel sind nicht immer auf fehlende Motivation zurückzuführen.

Möglicherweise hat sich der betreffende Mitarbeiter nach besten Kräften und mit dem Einsatz aller ihm verfügbaren Mittel bemüht, hat aber wegen unzureichender persönlicher Belastbarkeit oder behindernder Störfaktoren das Arbeitsziel dennoch nicht erreichen können.

 

Strategien zur Leistungssteigerung

Das Leistungsverhalten von Mitarbeitern ist demzufolge nicht alleine eine Frage der Motivation, sondern es spielen dabei naturgemäß auch die gegebenen persönlichen und materiellen Möglichkeiten eine Rolle.

Für eine ausreichende Arbeitsleistung müssen zwei persönliche Voraussetzungen erfüllt sein:

Es müssen sowohl die zweckgerichtete Motivation als auch die erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sein.

Ein durchaus leistungsfähiger, jedoch schwach motivierter Mitarbeiter wird nur ein begrenztes Leistungsniveau erreichen.

Aber auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Höchstleistungen erbringen können, wenn er auf dem betreffenden Arbeitsgebiet nur geringe Fähigkeiten besitzt.

Demzufolge sind Leistungsergebnisse ein Produkt aus Fähigkeit und Motivation, sodass auch Mitarbeiter mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Endeffekt gleich hohe Arbeitsleistungen erbringen können.

 

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Ehe man wegen vermuteter mangelnder Mitarbeitermotivation etwas unternimmt, sollte man zunächst kritisch prüfen, was die tatsächliche problemauslösende Ursache war.

Auch ein verantwortungsbewusster Arzt wird ein Medikament oder eine Therapie erst verordnen, nachdem er eine fachkundige Diagnose erstellt hat.

Sollen darüber hinaus Mitarbeiterleistungen gesteigert werden, ist in jedem Einzelfall zu überlegen, welche grundsätzliche Strategie am erfolgversprechendsten ist.

 

Umgang mit „schwierigen Mitarbeitern“

Was ist ein „schwieriger Mitarbeiter“?

Wenn von einem schwierigen Mitarbeiter die Rede ist, handelt es sich in aller Regel um keine anormal veranlagte Person, sondern um ein situationsbezogen problematisches Mitarbeiterverhalten.

Demzufolge sollte es der Führungskraft nicht darum gehen, auf die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters einzuwirken, sondern sich mit seinem Verhalten auseinanderzusetzen.

Denn das Problem liegt normalerweise nur darin, dass sich der Mitarbeiter in einer Weise verhält, die von den Erwartungen der Führungskraft oder den aufgabenspezifischen Vorgaben abweicht.

Erst nachdem sich die Führungskraft über die Ausgangslage hinreichend klargeworden ist, gilt es mit dem betreffenden Mitarbeiter ein problembezogenes Gespräch zu führen.

Um einen erfolgsversprechenden Lösungsweg zu finden, müssen zunächst die wahren Problemursachen erkannt werden.

Dazu ist es erforderlich, dass sich der Mitarbeiter freimütig äußert, was aber nur in einer spannungsfreien Atmosphäre zu erwarten ist.

Daher sollte die Führungskraft trotz Konfliktsituation das Gespräch konstruktiv sowie frei von Aggressionen führen,

 

indem sie

 

  • die Mitarbeiterpersönlichkeit respektiert,
  • höflich, freundlich und fair bleibt,
  • herabsetzende oder befehlende Formulierungen meidet,
  • Interesse an der Situation des Mitarbeiters zeigt,
  • die Bedürfnisse und Gefühle des Mitarbeiters berücksichtigt,
  • angemessenes Verständnis für dessen Verhalten aufbringt und
  • vom Mitarbeiter geäußerte Einsichten und ehrlich wirkende Vorsätze anerkennt.

 

Bei allem Verständnis für den Mitarbeiter sind dennoch klare und verbindliche Absprachen zur Änderung seines Verhaltens zu treffen.

Dennoch kann es vorkommen, dass sich der Mitarbeiter uneinsichtig zeigt, sich durch polemische Äußerungen aus der Affäre zu ziehen sucht oder dabei sogar die Anstandsregeln verletzt.

Trotz allen Bemühens um einen partnerschaftlichen Umgang müssen diesem Mitarbeiter im Interesse des Arbeitseffizienz und der Vorgesetztenautorität die Grenzen eines tolerierbaren Verhaltens aufgezeigt werden.

Mitarbeitermotivation

Innovationsfähigkeit ist heutzutage für den Unternehmenserfolg wichtiger denn je.

Konkurrierende Firmen versuchen, sich durch häufig wechselnde Produkte und Produktvarianten gegenseitig die Kunden abzujagen.

Somit ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter ein besonders wertvolles Betriebskapital und muss gefördert werden.

Wobei Kreativität keine ausschließlich angeborene Persönlichkeitseigenschaft

Ist, sondern zum größten Teil ein Produkt aus Wissen und Beurteilungs-

Fähigkeit – Voraussetzungen, die gerade bei den operativen, praxiserfahrenen

Mitarbeitern in hohem Maß gegeben sind

Will man die Kreativität seiner Mitarbeiter fördern, sollte man für ein möglichst zwangsfreies Arbeitsklima sorgen.

Eine weitere Bedingung für das Entstehen zweckdienlicher Ideen ist der freie Meinungsaustausch, aber auch die kontroverse Auseinandersetzung beim Vorliegen eines Problems.

Beides aktiviert und trägt dazu bei, dass Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und damit transparenter werden.

Durch das Kundtun ihrer Überlegungen regen sich die Beteiligten gegenseitig zu befruchtenden Assoziationen an.

Veränderungen der Arbeitsprozesse

Die Arbeitsaufgaben sind heutzutage in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger und komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen.

Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Technologien und Verfahren entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller

Fazit:

Führungskräfte können in der Regel selbst in ihrem eigenen Führungsbereich heute nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen.

Gemindertes Mitarbeitervertrauen

Die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte führt aber auch zu einer Anonymisierung der Führung – ein weiteres Führungshandicap, das die Entwicklung dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert.

Hinzu kommen häufige strukturelle Veränderungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwinden lassen:

In früheren Zeiten existierten die meisten Unternehmen über viele Jahrzehnte hinweg, und es war somit eine Normalität, wenn Menschen während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiteten.

Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an.

Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter

Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen.

Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungsbewusstsein entwickeln können, müssen die in der folgenden Abbildung dargestellten grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.

Verantwortungsdelegation setzt aber auch gegenseitiges Vertrauen voraus:

Die Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass die übertragenen Befugnisse von den Mitarbeitern nicht missbraucht werden.

Die Mitarbeiter wiederum müssen darauf vertrauen können, dass ihnen keine unzumutbaren Risiken aufgebürdet werden und sie bei Fehlern innerhalb einer gewissen Toleranzspanne keine folgenschweren Konsequenzen zu befürchten haben.

Ein gesundes Vertrauensverhältnis ist die wichtigste Voraussetzung für verantwortungs-bereite Mitarbeiter

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation.

Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.

Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.

Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).

Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck.

 

Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglichweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst.

Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).

Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig:

Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet.

Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und er wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde.

Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.

Teambuilding beim Segeln

wir bieten Trainings für gestalterische Personalentwicklung (Managementtraining), zielgerichtete Mitarbeiterführung, innovatives Teambuilding,

begeisternde Mitarbeitermotivation, aktives Kommunikationstraining, modernes Vertriebstraining und Neukundengewinnung an.

Nichts bringt Menschen mehr zusammen als positive Emotionen, gemeinsam gemeisterte Herausforderungen und gelebtes Vertrauen!

Mit unserer Leidenschaft für Mensch und Natur gestalten wir von Natur Events – Ihrer Agentur für Trainings, Teamevents und Mitarbeiterincentives aus Frankfurt – originelle Teamevents.

Buchen Sie einen unvergesslichen Betriebsausflug, ein einfallsreiches Teamevent oder feiern Sie Ihr nächstes Firmenjubiläum mit tollen Reiseincentives. Wir sorgen für Abenteuer, die bewegen und Begegnungen, die prägen!

Wir freuen uns darauf, auch Ihr Team mit unseren Teamevents zu begeistern!

Kommunikation

Teamtraining – Kommunikation

 

Kommunikation, Kommunikationstechnik und Gesprächsführung ist eine Grundvoraussetzung für die Zusammenarbeit aller am Leistungsprozess eines Unternehmens beteiligten Stellen.

Informationen sind für ein Unternehmen wertlos, wenn sie nicht an die Stelle gelangen, wo der Beitrag für die Aufgabenerfüllung zu leisten ist.

Erst durch das Senden, Empfangen, Speichern und Verarbeiten von Informationen wird die Voraussetzung dafür geschaffen.

Information und Kommunikation im Unternehmen bedingen sich gegenseitig:

Sie sind von gleicher Bedeutung.

 

Das Wissen, welche Einzelfaktoren kommunikationsrelevant sind und welche Wirkung sie auf den Menschen haben, ist die Voraussetzung

In unserem Kommunikationstraining/Gesprächsführung werden neben Kommunikation Übungen auch Outdoor-Aktivitäten eingebunden

Seminarinhalte

  • Die Grundlagen der Kommunikation
  • Die Grundeinstellung zu mir und zu anderen
  • Menschen und ihre Rollen
  • Die Gruppe / Das Team
  • Der Mitarbeiter als innerbetrieblicher Kunde
  • Der Informationsaustausch im Unternehmen
  • Partnerschaftliches Verhalten im Unternehmen
  • Sprache und Wirkung
  • Positiv Denken
  • Partnerschaftliche Gesprächsführung
  • Zauberformel Beziehungsmanagement
  • Klimatische Störungen bei Gesprächen
  • Konfliktbewältigung
  • Eigene Stressbewältigung
  • Die Zwei-Gewinner-Strategie
  • Miteinander statt gegeneinander
  • Verbesserung der inner- und außerbetrieblichen Beziehungen
  • Teamentwicklungstraining
  • Teamentwicklungsmaßnahme Outdoor-Training
Teambuilding

Vertriebstraining/Neukundengewinnung

Die Märkte – und damit das mögliche Marktpotential – sind heute greifbarer, näher und umfangreicher geworden. Gleichzeitig tummeln sich die Anbieter überall und die Konkurrenz ist sich gegenseitig dicht auf den Fersen.

Effizienz, Effektivität und Neukundengewinnung stehen deshalb weiterhin im Vertrieb ganz oben auf der Prioritätenliste.

Die Herausforderungen sind enorm. Und jetzt zeigt sich klar:

Wer nur im „Me-too“ unterwegs ist geht unter.

Wir brauchen nicht nur die  die wettbewerbsstarken Produkt-, Sortiments- und System-Leistungen, sondern mehr denn je sind intelligente Vertriebstechniken gefragt.

 

Seminarinhalte

  • Vertriebsanforderungen heute
  • Vertrieb geht heute anders weil der Kunde von gestern verschwindet
  • Survivals-Checkliste
  • Steigerung der Schlagkraft im Vertrieb
  • Effizienzsteigerung
  • Professionalisierung
  • Konsequent Kundenorientierung mehr als ein Lippenbekenntnis
  • Strategische Planung
  • Merkmale einer exzellenten Vertriebsstrategie
  • Am Anfang das Ziel
  • Wachstumsbezogene Ziele
  • Was ist Marktführerschaft?
  • Marktanteil und Profitabilität
  • Wachstum und Marktführerschaft
  • Personalpolitik der Zukunft
  • Profiverkäufer suchen, auswählen und integrieren
  • Checkliste: Profiverkäufer
  • Was Spitzenverkäufer auszeichnet
  • Vertriebsmannschaften zum Erfolg führen
  • Unternehmenskultur
  • Immaterielle Leistungsanreize
  • Motivation durch Meetings

 

Jahresmeeting:

 

  • Die Weichen richtig stellen
  • Leistungssteigerung durch immaterielle Motivation
  • Verkaufsteams führen und motivieren
  • Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität
  • Engpässe identifizieren und beheben
  • Ertragsorientierte Vertriebssteuerung