Zielbewusste Mitarbeiterführung

Führungskräfte haben sich mit allen Kräften dafür einzusetzen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Daher müssen sie sicherstellen, dass die ihnen zugeordneten Mitarbeiter sich bemühen, ihre Arbeitsaufgaben optimal zu erledigen.

Der Prozess dieser Zielverfolgung gliedert sich in Folgenden Schritten.

Damit der Prozess erfolgreich durchlaufen wird, hat die Führungskraft drei grundlegende Bedingungen zu erfüllen:

Die Mitarbeiter müssen eine Vorstellung davon haben, was man von ihnen will.

Die Mitarbeiter müssen das Vorgestellte auch anstreben wollen.

Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Zielerreichung nicht gefährdet wird, und notfalls regulierend eingreifen.

Eindeutigkeit des Ziels

Grundvoraussetzung für die Realisierung eines Ziels ist, dass es unmissverständlich beschrieben ist. Lässt sich die Zielvorgabe unterschiedlich interpretieren, kommt es zu hemmenden Zweifeln, Rückfragen oder Streitigkeiten, und das ursprünglich angestrebte Ziel wird möglicherweise verfehlt. Schlimmstenfalls wird durch die Aktivitäten mehr Schaden als Nutzen verursacht.

Notwendigkeit des Ziels

Mitarbeiter müssen erkennen können, dass die Zielerreichung tatsächlich notwendig ist. Sie dürfen nicht das Gefühl bekommen, bei der Arbeitsaufgabe handele es sich um Prinzipienreiterei des Vorgesetzten oder sogar gezielte Schikane. Daher sollte der Anlass erläutert und die möglichen Folgen einer Zielverfehlung verdeutlicht werden.

Nützlichkeit des Ziels

Der Nutzenaspekt einer Arbeitsaufgabe ist ein besonders wichtiger Motivationsfaktor. Mitarbeiter wollen in ihrem Handeln einen Nutzen für das Unternehmen, aber auch einen eigenen sehen. Es reicht nicht aus, dass die Zielerreichung den Unternehmensbelangen dient oder ein persönliches Bedürfnis des Vorgesetzten befriedigt, sondern es sollten bei der Zielsetzung auch die Mitarbeitererwartungen berücksichtigt werden.

Erreichbarkeit des Ziels

Ein Ziel darf nur realistische Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, wenn all ihre Kräfte für die Zielverfolgung mobilisiert werden sollen. Sie müssen daran glauben können, dass sie das gesteckte Ziel mit ihren eigenen Fähigkeiten und den verfügbaren Sachmitteln sowie Befugnissen erreichen können.

Angemessenheit des Ziels

Damit ist gemeint, dass die Anstrengungen und der Zeitaufwand, die einem Mitarbeiter für die Zielerreichung abverlangt werden, in einem vernünftigen Verhältnis zum erzielbaren Nutzen stehen sollten. Andernfalls wird sich der Betreffende (bewusst oder unbewusst) nur in begrenztem Maß einsetzen.

Bekanntheit des Ziels

Dass das Arbeitsziel dem betreffenden Mitarbeiter bekannt sein muss, mag wie eine Binsenweisheit klingen.

Dennoch kommt es in der Praxis nicht selten vor, dass die Notwendigkeit einer Tätigkeit oder deren Gründlichkeit vom Vorgesetzten als selbst-verständlich gesehen wird, obwohl die Regelaufgaben des Mitarbeiters das nicht beinhalten. Es kann außerdem sein, dass dieser die Wichtigkeit eines Aufgabendetails wegen seines begrenzten Verantwortungsniveaus sowie Hintergrundwissens nicht unbedingt von selbst erkennen kann.

Führen mit Zielvereinbarungen

Damit Mitarbeiter weitgehend selbstständig im Sinn der Aufgabenstellungen arbeiten können, müssen sie umfassend über die Arbeitsziele informiert sein. Dass lässt sich am ehesten erreichen, indem man sie bereits an den Überlegungen zur Zielsetzung beteiligt, was für beide Seiten – Unternehmen und Führungskräfte einerseits sowie Mitarbeiter anderseits – diverse Nutzeffekte bringt.

Überzeugende und motivierende Zielsetzung

Die Nutzeffekte für das Unternehmen und die Führungskräfte sind:

Die Mitwirkung lässt die Mitarbeiter verantwortungsbewusster werden, steigert die Identifikation mit ihrer Arbeit sowie mit dem Unternehmen und fördert die Eigeninitiative. Die gedankliche Auseinandersetzung mit den Zielen macht die Mitarbeiter erfolgsorientiert, lenkt ihren Blick nach vorne und aktiviert sie. Zielvereinbarungen schaffen den Mitarbeitern Handlungsspielräume, durch die ihre Erfahrungen und Ideen für das Unternehmen nutzbar gemacht werden.

In Zielvereinbarungsgesprächen können die Mitarbeiter ihre Bedenken sowie eigene Vorschläge einbringen, sodass unrealistischen Zielvorgaben vorgebeugt und für praxisgerechte Arbeitsabläufe gesorgt wird. Für gemeinsam erarbeitete Ziele setzen sich die Mitarbeiter in besonderem Maß ein, da sie sich für die Zielerreichung persönlich mitverantwortlich fühlen. Gemeinsame Zielüberlegungen helfen, auf die individuelle Eignung der Mitarbeiter einzugehen, um  Arbeitsmängel durch Über- oder Unterforderung zu vermeiden.

Zielvereinbarungsgespräche vermitteln das Gefühl der Partnerschaft, was langfristig zu einem positivem Arbeitsklima beiträgt. Zielvereinbarungen schaffen die Voraussetzungen für aussagefähige Mitarbeiterbeurteilungen sowie für die Planung anforderungsgerechter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Die Nutzeffekte für die Mitarbeiter sind:

Die Möglichkeit zur verantwortlichen Mitwirkung reichert die Arbeit der Mitarbeiter qualitativ an, was ihre Arbeitszufriedenheit steigert und ihr Selbst-verständnis fördert. Die zukunftsgerichteten Gedanken stimmen die Mitarbeiter zuversichtlich, wecken positive Gefühle und fördern somit ihre Arbeitsfreude. Handlungsspielräume erlauben es den Mitarbeitern, ihre Kreativität auszuleben, und bieten ihnen Gelegenheiten zu befriedigender Selbstverwirklichung.

Motivation durch Verantwortungsdelegation

Wenn Mitarbeiter zu den Aufgaben, Arbeitszielen und Durchführungsvorgaben nicht gehört werden, können sie die Verantwortung dafür nicht aktiv übernehmen. Eine Grundvoraussetzung für die Verantwortlichkeit ist die Möglichkeit der eigenen Entscheidung für die Verantwortungsübernahme.

Nutzeffekte von Verantwortungsdelegation

Der Nutzen für die Führungskraft liegt im Folgenden:

Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben

Improvisationsvermögen der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen

Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen

Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotentiale von Mitarbeitern

Der Nutzen für die Mitarbeiter ergibt sich durch:

Chancen für motivierende persönliche Erfolgserlebnisse

Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft

Entwicklung von Selbstständigkeit, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit

Erwerb neuer Fähigkeiten durch gesammelte Erfahrungen uns somit verbesserte Aufstiegschancen

Motivierende Wirkung von Delegation

Typische Auswirkungen von Verantwortungsdelegation auf die Arbeitsweise von Mitarbeitern sind:

selbstständiges Arbeiten

Eigenverantwortung

Entscheidungsbefugnis

Gestaltungsmöglichkeiten

Erfolgserlebnisse

Ursachen und Merkmale innerer Kündigung

Werden einem Mitarbeiter über längere Zeit keine Motivationsanreize geboten, kann das soweit führen, dass sich der Betreffende innerlich von seiner Arbeit oder vom gesamten Unternehmen verabschiedet. Ebenso können bestimmte demotivierende Vorkommnisse dazu führen.

Derartige Ursachen können sein:

ungerechte Behandlung

verletzende Kritik

mangelnde Würdigung seiner Leistung

herabsetzende oder beleidigende Äußerungen

diskriminierende Maßnahmen

bewusste Missachtung

andere schwerwiegende Beeinträchtigungen seines Selbstwertgefühls

Gegenmaßnahmen der Führungskraft

Bei der inneren Kündigung eines Mitarbeiters steht die zuständige Führungskraft vor dem denkbar schwerwiegendsten Motivationsproblem. Daher sollte man sich bemühen, bereits bei den ersten Anzeichen einer sich andeutenden Flucht in die innere Kündigung die Entwicklung aufzuhalten. Die einzige Chance dafür ist, mit dem Mitarbeiter ein freimütiges, aber aggressionsfreies Gespräch zu führen.

Beiderseitige Erwartungen

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.

Sie erwarten, dass die Vorgesetzten

die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen, sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und Sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen. Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen, sich nach besten Kräften anstrengen, gewissenhaft und umsichtig arbeiten, sich gruppendienlich verhalten sowie ehrlich und loyal sind

Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem vertrauen undenkbar.

Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.

Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.

Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.

Glaubhaft und berechenbar sein

das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen. Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen

Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein

Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen Kritik im Sinne des Helfen wollen äußern

 

 

Leistungsmängel und Leistungsentwicklung

Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von ihm verlangten Arbeitsergebnisse oder verhält er sich nicht vorgabengerecht (zum Beispiel gegenüber Kunden), so stellt sich dieser Tatbestand aus Sicht der Führungskraft als ein Problem dar, das es zu beheben gilt.

Die möglichen Ursachen derartiger Leistungs- oder Verhaltensprobleme lassen sich vier verschiedenen Kategorien zuordnen.

Leistungs- oder Verhaltensmängel sind nicht immer auf fehlende Motivation zurückzuführen.

Möglicherweise hat sich der betreffende Mitarbeiter nach besten Kräften und mit dem Einsatz aller ihm verfügbaren Mittel bemüht, hat aber wegen unzureichender persönlicher Belastbarkeit oder behindernder Störfaktoren das Arbeitsziel dennoch nicht erreichen können.

 

Strategien zur Leistungssteigerung

Das Leistungsverhalten von Mitarbeitern ist demzufolge nicht alleine eine Frage der Motivation, sondern es spielen dabei naturgemäß auch die gegebenen persönlichen und materiellen Möglichkeiten eine Rolle.

Für eine ausreichende Arbeitsleistung müssen zwei persönliche Voraussetzungen erfüllt sein:

Es müssen sowohl die zweckgerichtete Motivation als auch die erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sein.

Ein durchaus leistungsfähiger, jedoch schwach motivierter Mitarbeiter wird nur ein begrenztes Leistungsniveau erreichen.

Aber auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Höchstleistungen erbringen können, wenn er auf dem betreffenden Arbeitsgebiet nur geringe Fähigkeiten besitzt.

Demzufolge sind Leistungsergebnisse ein Produkt aus Fähigkeit und Motivation, sodass auch Mitarbeiter mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Endeffekt gleich hohe Arbeitsleistungen erbringen können.

 

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Ehe man wegen vermuteter mangelnder Mitarbeitermotivation etwas unternimmt, sollte man zunächst kritisch prüfen, was die tatsächliche problemauslösende Ursache war.

Auch ein verantwortungsbewusster Arzt wird ein Medikament oder eine Therapie erst verordnen, nachdem er eine fachkundige Diagnose erstellt hat.

Sollen darüber hinaus Mitarbeiterleistungen gesteigert werden, ist in jedem Einzelfall zu überlegen, welche grundsätzliche Strategie am erfolgversprechendsten ist.

 

Umgang mit „schwierigen Mitarbeitern“

Was ist ein „schwieriger Mitarbeiter“?

Wenn von einem schwierigen Mitarbeiter die Rede ist, handelt es sich in aller Regel um keine anormal veranlagte Person, sondern um ein situationsbezogen problematisches Mitarbeiterverhalten.

Demzufolge sollte es der Führungskraft nicht darum gehen, auf die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters einzuwirken, sondern sich mit seinem Verhalten auseinanderzusetzen.

Denn das Problem liegt normalerweise nur darin, dass sich der Mitarbeiter in einer Weise verhält, die von den Erwartungen der Führungskraft oder den aufgabenspezifischen Vorgaben abweicht.

Erst nachdem sich die Führungskraft über die Ausgangslage hinreichend klargeworden ist, gilt es mit dem betreffenden Mitarbeiter ein problembezogenes Gespräch zu führen.

Um einen erfolgsversprechenden Lösungsweg zu finden, müssen zunächst die wahren Problemursachen erkannt werden.

Dazu ist es erforderlich, dass sich der Mitarbeiter freimütig äußert, was aber nur in einer spannungsfreien Atmosphäre zu erwarten ist.

Daher sollte die Führungskraft trotz Konfliktsituation das Gespräch konstruktiv sowie frei von Aggressionen führen,

 

indem sie

 

  • die Mitarbeiterpersönlichkeit respektiert,
  • höflich, freundlich und fair bleibt,
  • herabsetzende oder befehlende Formulierungen meidet,
  • Interesse an der Situation des Mitarbeiters zeigt,
  • die Bedürfnisse und Gefühle des Mitarbeiters berücksichtigt,
  • angemessenes Verständnis für dessen Verhalten aufbringt und
  • vom Mitarbeiter geäußerte Einsichten und ehrlich wirkende Vorsätze anerkennt.

 

Bei allem Verständnis für den Mitarbeiter sind dennoch klare und verbindliche Absprachen zur Änderung seines Verhaltens zu treffen.

Dennoch kann es vorkommen, dass sich der Mitarbeiter uneinsichtig zeigt, sich durch polemische Äußerungen aus der Affäre zu ziehen sucht oder dabei sogar die Anstandsregeln verletzt.

Trotz allen Bemühens um einen partnerschaftlichen Umgang müssen diesem Mitarbeiter im Interesse des Arbeitseffizienz und der Vorgesetztenautorität die Grenzen eines tolerierbaren Verhaltens aufgezeigt werden.

Mitarbeitermotivation

Innovationsfähigkeit ist heutzutage für den Unternehmenserfolg wichtiger denn je.

Konkurrierende Firmen versuchen, sich durch häufig wechselnde Produkte und Produktvarianten gegenseitig die Kunden abzujagen.

Somit ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter ein besonders wertvolles Betriebskapital und muss gefördert werden.

Wobei Kreativität keine ausschließlich angeborene Persönlichkeitseigenschaft

Ist, sondern zum größten Teil ein Produkt aus Wissen und Beurteilungs-

Fähigkeit – Voraussetzungen, die gerade bei den operativen, praxiserfahrenen

Mitarbeitern in hohem Maß gegeben sind

Will man die Kreativität seiner Mitarbeiter fördern, sollte man für ein möglichst zwangsfreies Arbeitsklima sorgen.

Eine weitere Bedingung für das Entstehen zweckdienlicher Ideen ist der freie Meinungsaustausch, aber auch die kontroverse Auseinandersetzung beim Vorliegen eines Problems.

Beides aktiviert und trägt dazu bei, dass Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und damit transparenter werden.

Durch das Kundtun ihrer Überlegungen regen sich die Beteiligten gegenseitig zu befruchtenden Assoziationen an.

Veränderungen der Arbeitsprozesse

Die Arbeitsaufgaben sind heutzutage in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger und komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen.

Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Technologien und Verfahren entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller

Fazit:

Führungskräfte können in der Regel selbst in ihrem eigenen Führungsbereich heute nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen.

Gemindertes Mitarbeitervertrauen

Die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte führt aber auch zu einer Anonymisierung der Führung – ein weiteres Führungshandicap, das die Entwicklung dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert.

Hinzu kommen häufige strukturelle Veränderungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwinden lassen:

In früheren Zeiten existierten die meisten Unternehmen über viele Jahrzehnte hinweg, und es war somit eine Normalität, wenn Menschen während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiteten.

Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an.

Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter

Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen.

Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungsbewusstsein entwickeln können, müssen die in der folgenden Abbildung dargestellten grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.

Verantwortungsdelegation setzt aber auch gegenseitiges Vertrauen voraus:

Die Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass die übertragenen Befugnisse von den Mitarbeitern nicht missbraucht werden.

Die Mitarbeiter wiederum müssen darauf vertrauen können, dass ihnen keine unzumutbaren Risiken aufgebürdet werden und sie bei Fehlern innerhalb einer gewissen Toleranzspanne keine folgenschweren Konsequenzen zu befürchten haben.

Ein gesundes Vertrauensverhältnis ist die wichtigste Voraussetzung für verantwortungs-bereite Mitarbeiter

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation.

Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.

Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.

Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).

Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck.

 

Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglichweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst.

Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).

Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig:

Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet.

Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und er wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde.

Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.

Teambuilding beim Segeln

wir bieten Trainings für gestalterische Personalentwicklung (Managementtraining), zielgerichtete Mitarbeiterführung, innovatives Teambuilding,

begeisternde Mitarbeitermotivation, aktives Kommunikationstraining, modernes Vertriebstraining und Neukundengewinnung an.

Nichts bringt Menschen mehr zusammen als positive Emotionen, gemeinsam gemeisterte Herausforderungen und gelebtes Vertrauen!

Mit unserer Leidenschaft für Mensch und Natur gestalten wir von Natur Events – Ihrer Agentur für Trainings, Teamevents und Mitarbeiterincentives aus Frankfurt – originelle Teamevents.

Buchen Sie einen unvergesslichen Betriebsausflug, ein einfallsreiches Teamevent oder feiern Sie Ihr nächstes Firmenjubiläum mit tollen Reiseincentives. Wir sorgen für Abenteuer, die bewegen und Begegnungen, die prägen!

Wir freuen uns darauf, auch Ihr Team mit unseren Teamevents zu begeistern!

Schwieriger Mitarbeiter

Teamtraining – Kommunikation

 

Kommunikation, Kommunikationstechnik und Gesprächsführung ist eine Grundvoraussetzung für die Zusammenarbeit aller am Leistungsprozess eines Unternehmens beteiligten Stellen.

Informationen sind für ein Unternehmen wertlos, wenn sie nicht an die Stelle gelangen, wo der Beitrag für die Aufgabenerfüllung zu leisten ist.

Erst durch das Senden, Empfangen, Speichern und Verarbeiten von Informationen wird die Voraussetzung dafür geschaffen.

Information und Kommunikation im Unternehmen bedingen sich gegenseitig:

Sie sind von gleicher Bedeutung.

 

Das Wissen, welche Einzelfaktoren kommunikationsrelevant sind und welche Wirkung sie auf den Menschen haben, ist die Voraussetzung

In unserem Kommunikationstraining/Gesprächsführung werden neben Kommunikation Übungen auch Outdoor-Aktivitäten eingebunden

Seminarinhalte

  • Die Grundlagen der Kommunikation
  • Die Grundeinstellung zu mir und zu anderen
  • Menschen und ihre Rollen
  • Die Gruppe / Das Team
  • Der Mitarbeiter als innerbetrieblicher Kunde
  • Der Informationsaustausch im Unternehmen
  • Partnerschaftliches Verhalten im Unternehmen
  • Sprache und Wirkung
  • Positiv Denken
  • Partnerschaftliche Gesprächsführung
  • Zauberformel Beziehungsmanagement
  • Klimatische Störungen bei Gesprächen
  • Konfliktbewältigung
  • Eigene Stressbewältigung
  • Die Zwei-Gewinner-Strategie
  • Miteinander statt gegeneinander
  • Verbesserung der inner- und außerbetrieblichen Beziehungen
  • Teamentwicklungstraining
  • Teamentwicklungsmaßnahme Outdoor-Training
Teambuilding

Vertriebstraining/Neukundengewinnung

Die Märkte – und damit das mögliche Marktpotential – sind heute greifbarer, näher und umfangreicher geworden. Gleichzeitig tummeln sich die Anbieter überall und die Konkurrenz ist sich gegenseitig dicht auf den Fersen.

Effizienz, Effektivität und Neukundengewinnung stehen deshalb weiterhin im Vertrieb ganz oben auf der Prioritätenliste.

Die Herausforderungen sind enorm. Und jetzt zeigt sich klar:

Wer nur im „Me-too“ unterwegs ist geht unter.

Wir brauchen nicht nur die  die wettbewerbsstarken Produkt-, Sortiments- und System-Leistungen, sondern mehr denn je sind intelligente Vertriebstechniken gefragt.

 

Seminarinhalte

  • Vertriebsanforderungen heute
  • Vertrieb geht heute anders weil der Kunde von gestern verschwindet
  • Survivals-Checkliste
  • Steigerung der Schlagkraft im Vertrieb
  • Effizienzsteigerung
  • Professionalisierung
  • Konsequent Kundenorientierung mehr als ein Lippenbekenntnis
  • Strategische Planung
  • Merkmale einer exzellenten Vertriebsstrategie
  • Am Anfang das Ziel
  • Wachstumsbezogene Ziele
  • Was ist Marktführerschaft?
  • Marktanteil und Profitabilität
  • Wachstum und Marktführerschaft
  • Personalpolitik der Zukunft
  • Profiverkäufer suchen, auswählen und integrieren
  • Checkliste: Profiverkäufer
  • Was Spitzenverkäufer auszeichnet
  • Vertriebsmannschaften zum Erfolg führen
  • Unternehmenskultur
  • Immaterielle Leistungsanreize
  • Motivation durch Meetings

 

Jahresmeeting:

 

  • Die Weichen richtig stellen
  • Leistungssteigerung durch immaterielle Motivation
  • Verkaufsteams führen und motivieren
  • Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität
  • Engpässe identifizieren und beheben
  • Ertragsorientierte Vertriebssteuerung
Teamevent Bob fahren

 

Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins Leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:

Was ist zu tun?

Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind. Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig

wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.

Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.

Das führt zu folgender Erkenntnis:

Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.

 

 

 

 

Seminarinhalte

Managementtraining – Personalentwicklung

  • Engagierte Mitarbeiter?
  • Führungsmodell
  • Gewinnmaximierung
  • Wettbewerbsorientierung
  • Management Qualitäten
  • Einstellung des Managements als Voraussetzung für gute Führung
  • Selbstreflexion
  • Elemente des Managementberufes

 

Grundsätze wirksamer Führung

  • Resultatorientierung
  • Beitrag zum Ganzen
  • Konzentration auf weniges
  • Die Organisation anpassen, statt die Mitarbeiter
  • Stärken nutzen
  • Vertrauen
  • Positiv Denken
  • Für Ziele sorgen
  • Grundregeln für das Führen mit Zielen
  • Organisieren
  • Entscheiden
  • Kontrollieren
  • Menschen entwickeln und fördern

 

Instrumente guter Führung

  • Entwicklung und Kommunikation einer Geschäfts(bereichs)strategie
  • Analyse des Unternehmens
  • Die interne Analyse
  • Bestimmung der Geschäfts(bereichs)strategie
  • Planung und Kontrolle
  • Organisation und Improvisation
  • Die Sitzung
  • Der Bericht
  • Job Design und Assignment Control
  • Persönliche Arbeitsmethodik
  • Budget und Budgetierung
  • Leistungsbeurteilung
  • Systematische Müllabfuhr
Mitarbeitermotivation

Schaut man sich die Entwicklung der letzten zwanzig Jahre in den Unternehmen an, stellen wir folgendes fest:

  1. Es wurde zu „Motivationszwecken“ der Mitarbeiter nie mehr Geld ausgegeben als in den letzten zwanzig Jahren.
  2. Die Anzahl der inneren Kündigung von Mitarbeiter bleibt auf einer konstant hohen Zahl von 84 Prozent, sie leisten höchstens Dienst nach Vorschrift Unmotiviert bis zur inneren Kündigung

Wer innerlich bereits gekündigt hat, kostet sein Unternehmen mehr als bloß das Gehalt:
Mitarbeiter, die emotional nicht an ihre Firma gebunden sind, können Kollegen demoralisieren, für ein schlechtes Image der Firma sorgen.

Alle Motivierungsversuche in den Unternehmen zielt immer auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und nicht auf die Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit.

Die Forschungen von Konrad Lorenz, Irenäus Eibl-Eibesfeldt, Felix von Cube kamen zum gleichen Ergebnis:Alle Menschen verfügen grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt. Menschen verfügen über ein hohes Aktionspotenzial.Aber selbst wenn die Verhaltensforschung nicht zu entsprechenden Ergebnissen gekommen wäre, ist hier eine klare Managemententscheidung, der Wille zur Gestaltung einer entsprechenden Unternehmenskultur fällig:

  • Leistungsbereitschaft ist die Sache des einzelnen Mitarbeiters, nicht der Führungskraft.
    Leistung ist nichts Absolutes.
    Leistung ist eine Frage der Erwartung.

 

Was wir brauchen, sind Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter als Partner ernst nehmen und mit Ihnen Konsens und Übereinkunft herstellen können;

die nicht polarisieren,                         sondern integrieren;
die nicht ausschließen,                      sondern einschließen.
Umsetzen                                          statt durchsetzen.

Führungsziele als Annäherung- und Vermeidungsziele!

Annäherungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Zufriedenheit,
  • Vertrauen,
  • Identifikation mit dem Unternehmen,
  • Gute Laune am Arbeitsplatz und positives Teamklima,
  • Zusammenhalt von Teams oder
  • Arbeitsmotivation.
  • Eine höhere Arbeitsleistung,
  • Mitwirken der Mitarbeiter an Innovationsprozessen wie z.B. dem Vorschlagswesen,
  • Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen und Verhaltensflexibilität,
  • Entwicklung von Kompetenzen,
  • (pünktliches) Erscheinen am Arbeitsplatz,
  • Positives Sprechen über die Organisation im sozialen Umfeld,
  • Angemessenes Repräsentieren der Organisation nach außen und
  • Hohe Selbständigkeit bei der Arbeit.

Vermeidungsziele im Verhalten der Mitarbeiter sind:

  • Reduzieren von Fluktuation,
  • Eindämmen von arbeitsfremden Verhalten,
  • Verhindern von Beziehungskonflikten ohne sachlichen Verbesserungsbeitrag,
  • Sensibilität für Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung,
  • Unterbindung der Verbreitung von Gerüchten,
  • Sicherheit vor Geheimnisverrat,
  • Sensibilisierung für die Verschwendung von Ressourcen,
  • Vorgehen gegen Diskriminierung und
  • Maßnahmen gegen Gesetzesverstöße, Vetternwirtschaft und Korruption.

Die Aufnahmefähigkeit jedes Menschen ist begrenzt, deshalb kombiniert Natur Events seit Jahren sehr erfolgreich Seminare mit Outdoortraining!

Ein wesentliches Merkmal der Outdoor-Trainings besteht darin, dass die Aufgaben nur gemeinsam im Team gelöst werden können. Im Auswertungsgespräch wird insbesondere betrachtet

  • Ob und wie die festgellten Probleme gelöst wurden,
  • Welche Erfahrungen die Beteiligten mit sich selbst und anderen gemacht haben,
  • Wie Kooperation und Kommunikation funktionierten,
  • Welche Transfermöglichkeit zum Arbeitszusammenhang hergestellt werden können.

Outdoor-Aktivitäten werden so miteinander kombiniert, dass unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind. Dadurch können Rollenverteilungen sichtbar und verändert werden. Der Einsatz persönlicher Stärken, aber auch das erkennen eigener Schwächen  bietet neue Lernerfahrungen.

Die Kombination Seminar- und Outdoor-Trainings bietet Teams Lösungsansätze ihre Teamfähigkeit zu verbessern.

Eingebaute Stressfaktoren sind:

  • Situationen, in denen Entscheidungen über Lösungsstrategien gefunden werden müssen.
  • Ungewöhnliche Aktivitäten, die Mut und Überwindung von den Teilnehmenden erfordern,
  • Zeitdruck,
  • Unvorhergesehene Schwierigkeiten

Konfliktfähigkeit

Die Outdoor-Aktivitäten sind so angelegt, dass Konflikte quasi vorprogrammiert sind. Denn es geht ja darum, zu lernen, wie man in stressigen Situationen mit auftretenden Schwierigkeiten umgeht.

Teamfähig zu sein, bedeutet daher auch immer konfliktfähig zu sein.

Konfliktfähig sein, heißt

  • Konstellationen und Verhaltensweisen, die auf Konflikte hinweisen, bei sich selbst und in der Umgebung möglichst früh wahrzunehmen.
  • Zu verstehen, welche Faktoren zur Verstärkung von Konflikten und zur persönlichen Verstrickung in Konflikte beitragen.
  • Über Methoden zur Verfügen, das eigene Anliegen zum Ausdruck zu bringen, ohne die Situation wesentlich zu eskalieren.
  • Wege zu kennen, die zur Klärung von Standpunkten und Situationen beitragen.
  • Erkennen zu können, wo die Grenzen der eigenen Kompetenzen liegen und wo deshalb Hilfe von außen erforderlich ist.
  • Einen Perspektivenwechsel mit anderen Positionen und Sichtweisen vollziehen zu können.

Konflikte können Anlass sein, progressive, also weiterführende Lösungen zu finden. Sie können aber auch dazu führen, dass die Beteiligten ganz oder teilweise auf alte „bewährte“ Muster und Strategien zurückgreifen. Diese Einteilung besagt jedoch nicht, dass eine bestimmte Kombination in einer Einzelfrage bereits Stagnation oder Fortschritt bedeutet.

Teambuilding beim Canyoning

Irrtümer im Management „Talent und Potenzial“

 

Eine der größten Irreführungen im Personalwesen der letzten Jahre wurde durch den großsprecherischen Slogan vom „War for Talent“ eingeleitet.

Es gibt zwischenzeitlich kaum eine Präsentation von Personalleuten ohne das Wort „Talent“.

In Wirtschaft und Politik ist in der Vergangenheit nicht selten ein bestimmter Typus von Manager in hohe und höchste Stellen gelangt. Dieser Typ versteht es geschickt, seine tatsächliche Unfähigkeit zu verschleiern; er beherrscht die die Rituale und den Small Talk; er weiß, wem und wie er schmeicheln muss.

Die weit verbreiteten Mängel bei den Personalentscheidungen machen es ihm oft leicht, weil auf Position und nicht auf Ergebnisse geachtet wird.

Zwar bestreite ich nicht, dass es Talente gibt. Doch ich bestreite, dass sie im Management und für den Erfolg eines Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind.

Im Management sind nicht Talente, sondern Resultate erforderlich. Jeder kennt genügend Leute, denen man durchaus Talent zuschreiben kann, die es allerdings nie zu etwas gebracht haben.

Wenn man schon nicht ohne das Wort „Talent“ auskommen will, dann sollte man sich wenigstens auf die Nutzung von Talenten konzentrieren, denn nicht das Talent als solches ist wichtig, sondern was man daraus macht.

Ebenso Potenzial es ist eine Möglichkeit, ein Versprechen, nicht selten – ein leeres Versprechen, etwas, worauf man hoffen kann. Leistung  dagegen ist etwas bereits Nachgewiesenes, etwas, worauf man bauen kann.

Es ist schlichtweg unmöglich, Potenzial zuverlässig zu beurteilen. Das einzige, was man zutreffend bestimmen kann, sind die Leistung, die jemand erbracht hat, und die Stärken, die er dabei unter Beweis gestellt hat. Alles andere ist Vermutung, Hoffnung, Projektion.

Wenn man Menschen zu Leistung bringen will und Ergebnisse für das Unternehmen braucht, dann müssen die Stärken von Menschen mit den Aufgaben zur Deckung gebracht werden. Zugegeben, das ist nicht einfach. Doch es ist wesentlich leichter, Aufgaben zu verändern als Menschen.

Gut geführte Unternehmen legen den Schwerpunkt auf die Aufgaben. Damit erzielen sie durchschlagende Erfolge, und zwar mit ganz gewöhnlichen Leuten, den auch sie haben keine Universalgenies als Mitarbeiter.

Dieter Trollmann

Natur Events

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu