Das Informationsbedürfnis entspringt dem fundamentalen menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit.

Wenn wir nicht wissen, was auf uns zukommt, fühlen wir uns automatisch unsicher. Um dieses ungute Gefühl abzubauen, sind wir dann bestrebt, unseren Wissensstand zu verbessern, und sind dafür für jede Information dankbar – wo auch immer sie herkommt.

Bleiben offizielle Informationen aus, versucht man sich auf inoffiziellen Wegen zu informieren.

Das ist der Nährboden für Gerüchte, Halbwahrheiten und Spekulationen, im Betriebsjargon als „Gerüchteküche“, „Flurfunk“ oder „Buschfunk“ bezeichnet.

 

Informationsmangel in deutschen Unternehmen

 

Eine europaweite Studie des internationalen Personalforschungsunternehmens ISR kommt hinsichtlich der Kommunikationskultur in deutschen Unternehmen leider zu bedenklichen Ergebnissen:

Rund zwei Drittel der befragten Mitarbeiter geben an, von wichtigen Veränderungen in der Regel nur durch Hörensagen zu erfahren statt durch ihre Vorgesetzen.

Im europäischen Vergleich belegt Deutschland damit vor Frankreich, Großbritannien und den Niederlanden einen der letzten Plätze. Deutlich besser schnitten die skandinavischen Länder ab, allen voran Dänemark.

 

Konstruktive Mitarbeiterbesprechungen

 

Gespräche mit einer gesamten Mitarbeitergruppe werden in der Führungslehre als „Mitarbeiterbesprechungen“ bezeichnet.

Sie dienen nicht alleine dazu, Sachergebnisse zu erzielen, sondern sollen auch oftmals auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen und zählen somit zu den Führungsinstrumenten.

Die Besprechungen können verschiedenartige Anlässe haben und unterschiedlichen Zielen dienen. Demzufolge sind dabei hinsichtlich der Teilnehmerzusammensetzung und der Gesprächsleitung einige Besonderheiten zu berücksichtigen. (Checkliste Besprechungsarten)

Zweckgerecht organisiert und kompetent geleitet können Mitarbeiterbesprechungen vielfältige Führungseffekte bewirken.

Ein gutes Sachergebnis reicht alleine noch nicht aus, um eine Mitarbeiterbesprechung als insgesamt erfolgreich bezeichnen zu können.

 

Ebenso wichtig – in manchen Fällen sogar noch wichtiger- ist es, dass die Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl aus der Besprechung hinausgehen.

Sie wollen den Eindruck gewonnen haben, keine Zeit vergeudet, sondern etwas Nützliches vollbracht zu haben.

 

Die Besprechungsvorbereitung

 

Besprechungen dauern oft länger als tatsächlich notwendig oder erbringen keine zufriedenstellende Ergebnisse, weil sie planlos verlaufen.

Statt in folgerichtigen Schritten vorzugehen, ist der Besprechungsablauf dann oft durch spontane Eingebungen, unergiebige Selbstdarstellungsbeiträge oder polemische Schaukämpfe bestimmt.

Meist ist es eine Frage der guten Vorbereitung und zielbewussten Gesprächsleitung, inwieweit man ohne vermeidbare Umwege zu bestmöglichen Ergebnissen kommt.

Gelingt es der Führungskraft, unproduktive oder polemische Beiträge zu unterbinden und für einen systematischen Ablauf zu sorgen, kann viel wertvolle Zeit gespart und können die Ergebnisqualität sowie die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich gesteigert werden.

Dazu hat sich die folgende Besprechungsstruktur bewährt:

 

Besprechungsvorbereitung

Thema, Teilnehmer, Termin, Logistik

 

Eröffnung

Eingangskontakt, Anlass, Besprechungsziele, Vorgehensweise

 

Standpunkte

Informationen, Meinungen, Ideen, Fragen

 

Diskussion

Ordnen, Begründen, Vorbehalte, Lösungsansätze

 

Entscheidungsvorbereitung

Kriterienwahl, Gewichtungen, Bewertungen, Alternativenrangfolge

 

Entscheidung

 

Vereinbarung, Maßnahmen, Kontrollverfahren, Protokollierung

 

Abschluss

Zusammenfassung, Folgerungen, Ausblick, Ausgangskontakt

(Phasenmodell Besprechungsleitfaden)