Mitarbeitermotivation

Wer motiviert, wertet ab. Er glaubt nicht an die Leistungsbereitschaft des anderen.

Wer sich selber diese Abwertung nicht vergegenwärtigt, nicht eingesteht, macht sie dadurch noch fatal wirkungsvoller.

Demotivation

So verweigern sich Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter glauben motivieren zu müssen, regelmäßig der Einsicht in die Wirkung, welche sie auf ihre Mitarbeiter ausüben. Sie, die Misstrauischen, die Abwertenden, die wenig Erwartenden, bewerten nur das Verhalten ihrer Mitarbeiter, sie benennen es und stufen es klassifizierend ein. Aber sie lassen keine Besinnung zu, dass sie selbst dieses Verhalten ausgelöst haben könnten.

J. Sterling Livingston beschrieb schon vor Jahrzehnten den „Pygmalion-Effekt“ der Führung: Menschen neigen dazu, sich so zu verhalten, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Selffulfilling Prophecies: Vorhersagen, die ihre eigene Erfüllung verursachen. Die Erwartungshaltung von Vorgesetzten übt in der Tat einen mächtigen Einfluss auf die Entwicklung und Leistung der meisten Mitarbeiter aus. Allerdings – und das ist wichtig! – vermitteln Führungskräfte niedrige Erwartungen weit eindringlicher als hohe – wenn auch die meisten Manager glauben, das genaue Gegenteil sei der Fall.

In den von Livingston durchgeführten Erhebungen bildet der Kriterienblock „Nicht-Zutrauen“ die Spitze der Demotivierungsskala innerhalb der Chef-Mitarbeiter-Beziehung.

Zusammengefasst sind darin Aspekte wie:

  • Geringe Leistungserwartung
  • Missachtung fachlicher Kompetenz
  • Nicht-Zutrauen eigenverantwortlicher Arbeit (Chef greift oft und gerne ein)
  • Chef weiß und kann immer mehr
  • Übertriebene Kontrolle

Von der Kommunikationswissenschaft können wir lernen, wie sich der Demotivierungskreislauf abspult. Es beginnt in der Regel mit dem Nichtakzeptieren der Art und Weise, wie sich ein Mitarbeiter verhält, wie er seinen Job macht oder sogar wie er aussieht. Die Art, wie der Mitarbeiter ist, entspricht nicht dem Bild, wie er sein sollte. Wie der Chef ihn gerne hätte. Er entspricht nicht den Erwartungen der Führungskraft an Leistung. Der Demotivierungszyklus beginnt also immer bei der Führungskraft selbst, auch wenn sie selten bereit ist, das anzuerkennen.

Die niedrige Erwartung teilt sich über viele kommunikative Signale mit – verbale und nonverbale, zum Teil unbewusst und unbeabsichtigt. Kleine Herabsetzungen nur, wenig Dramatisches:

Die Antwort auf eine Initiative des Mitarbeiters wird „vergessen“,

sein Vorschlag wird „überhört“,

das leicht verächtliche Achselzucken,

ein milde-vielsagendes Lächeln,

die abweisend-beschäftigte Miene bei der Besprechung,

die etwas zu knappe Anweisung,

das unwirsche Unterbrechen…..

all dies erzeugt eine demotivierte Grundeinstimmung beim Mitarbeiter.

Über die uns allen innewohnende Tendenz zu sozialkonformen Verhalten beginnt der Mitarbeiter sich allmählich so zu verhalten, dass die Überzeugung geringer Leistungsfähigkeit mehr und mehr gerechtfertigt wird. Aber auch wenn der Mitarbeiter etwas von der Erwartung des Chefs Abweichendes tut, wird es von der Führungskraft häufig nicht bemerkt (selektive Wahrnehmung). Oder es wird uminterpretiert, um es in die negative Überzeugung einzubauen. Die Führungskraft sammelt Gründe und Belege für die Leistungsschwäche des Mitarbeiters – kein einziger davon bezieht sich auf die Führungskraft selbst.

Dieter Trollmann

Teamevent Schneekart fahren

Iglu bauen
Einen Iglu zu bauen, fordert alles und mehr von Ihrem Team. Mit diesem Teambuilding-Event fördern wir von Natur Events – Engagement, Teamgeist, Geschicklichkeit und Kreativität und sorgen dabei für extrem viel Spaß und Abenteuerlust.
Unter fachkundiger Anleitung wird zunächst ein Konzept erarbeitet, bevor die Teams dann in die Bauphase starten. Nach Bauabschluss wird gemeinsam mit Grog, Glühwein und Alphornbläsern „Richtfest“ gefeiert. Ein anschließender Hüttenabend sorgt für einen wunderbaren Abschluss eines einzigartigen Tages. Auf Wunsch kann dieses Event mit einer Schneeschuhwanderung kombiniert werden, und natürlich gibt es auch die Möglichkeit, in den gemeinsam gebauten Iglus zu übernachten.

Winter-Challenge
Bei der Winter-Challenge von Natur Events – dreht sich alles um die Themen Schnee und Fun. Einsatz, Teamgeist, Geschicklichkeit und etwas Glück sind nötig, um bei den sportlich-winterlichen Aktivstationen Punkte für das Team zu erkämpfen.
Beim Bau eines Teamschlittens versucht jedes Team, sein eigenes kreatives Gefährt zu bauen. Oder sie greifen auf das Snow-Mobil zurück. Es ist schnell und wendig und bietet jede Menge Spaß, wenn es heißt, die mit Wasser gefüllten Becher sicher ans Ziel zu bringen! Ebenfalls für Gaudi sorgen Airboards, die aufblasbaren High Tech-Rodel, mit denen es in Bauchlage optimal durch das Luftkissen gefedert durch die Kurven geht. Auch im Repertoire haben wir Skifox‘, die ultimativen Fun-Geräte. Auf einer ganz flachen Piste wird mittels Radarpistole die höchste Geschwindigkeit gemessen. Und beim Skibockerl treten zwei Teams im Parallelslalom gegeneinander an.

Wandern auf dem Schneeschuh
Mit diesem Event schaffen wir von Natur Events ein gemeinschaftliches Wintererlebnis ohne Stress und Hektik für Ihre Mitarbeiter. Abseits geräumter Wege und präparierter Skipisten wandern sie in Schneeschuhen durch die tief verschneite Landschaft.
Zu Beginn der Tour wird die Ausrüstung von unserem Bergführer individuell angepasst. In angemessenem Tempo wird der Winterwald gemeinsam erkundet, dabei bahnen sich Ihre Mitarbeiter durch unberührten Tiefschnee den Weg. Bei Einbruch der Dunkelheit wird es mit Fackeln als Lichtquellen romantisch. Und gerne runden wir das Programm mit einem urigen Hüttenabend für Ihre Mitarbeiter ab.
Schneeschuhwandern ist heute zu einer beliebten Wintersportart als Alternative zum Tourenskilauf geworden. Heutzutage wird der Schneeschuh eher als Sportgerät angesehen. Seit Mitte der 1990er ist das Laufen und Wandern mit Schneeschuhen eine beliebte Trendsportart geworden. Es bietet sich in erster Linie für Menschen an, die nicht Ski fahren wollen oder können und denen es auf schnelle Abfahrten nicht ankommt. Die meisten Alpengipfel, die im Winter mit Skiern bestiegen werden können, lassen sich ebenso gut mit Schneeschuhen erreichen. In den Französischen Alpen wird Schneeschuhlaufen seit Jahren als Volkssport betrieben. Vorteile des Schneeschuhlaufens
Biathlon Winter

Mit dem Biathlon Winter, zugeschnitten auf das Leistungsvermögen Ihres Teams, bieten wir von Natur Events – Ihren Mitarbeitern ein Teambuilding-Event der Extraklasse. Angeleitet durch erfahrene Trainer lernen sie viel über diesen mitreißenden Sport.
Die Event-Teilnehmer werden von professionellen Trainern eingewiesen, und der Startschuss zum Wettkampf fällt, wenn alle fit sind. Geschossen wird mit Lasergewehren oder Kleinkalibern, und gut präparierte Loipen und ein Original-Schießstand sorgen für Biathlonfeeling pur.
Kleinkalibern, und gut präparierte Loipen und ein Original-Schießstand sorgen für Biathlonfeeling pur.

Es ist gar nicht so einfach, mehrere Menschen für ein Ziel bzw. für die Unternehmensziele zu begeistern. Passen die Mitarbeiter nicht zusammen oder kommt es zu Konflikten, dann leidet das Betriebsklima. Und das kann sich wiederum negativ auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken. Denn die von den Diskrepanzen betroffenen Mitarbeiter fühlen sich in dem Betrieb nicht mehr wohl, was sich letztendlich in einer Demotivation und Leistungsminderung bemerkbar macht.
Deshalb ist es wichtig, den Teamgeist zu fördern.
Geführte Wanderung durch die Breitachklamm
Unweit von Tiefenbach liegt der Eingang zur Breitachklamm. Ein Naturwunder ohnegleichen! „Da wallet und siedet und brauset und zischt“ das Wasser der Breitach durch die enge Schlucht.
Mit fast hundert Meter hohen senkrechten und überhängenden Wänden, stürzt donnernd über hohe Felsbänke, strudelt durch tiefe Gumpen und versprüht sich in feinste Tröpfchen, in denen das Licht spielt. Manche der düsteren Klammwände haben noch nie die Sonne gesehen. Tiefgrüne Moose und zierliche Farne lieben die Feuchte und einige unerschrockene Fichtenbäume haben sich kühn auf kleinsten Felsvorsprüngen angesiedelt.
Früher hieß sie der „Große Zwing“
Seit 1905 ist die Breitachklamm als Wanderweg erschlossen. Früher hieß sie der „Große Zwing“. Ermutigt von ihrem Pfarrer, Johannes Schiebel, war es fürwahr ein beachtliches Unternehmen der Tiefenbacher, einen gangbaren Weg durch die gewaltige Schlucht zu bahnen.
Biathlontag
Der garantierte Spaßfaktor mit Wettkampfgefühl
WM – Langlaufarena Ried
Laufen Sie auf den Spuren der Weltmeister von 2005! Das neue „WM-Langlaufstadion Ried“ ist der Ausgangspunkt auf die WM-Loipen.
Einweisung in die Lasergewehre und Biathlontraining
Erlernen der Grundsätze des Biathlonschießens
• Handhabung des Lasergewehres
• Sicherheitsvorschriften zum Schießen
• Liegendposition mit Gewehrfixierung und Atemtechnik
• Stehendposition mit Gewehrfixierung und Atemtechnik
• Anfahrt zum Schießstand

• Verlassen des Schießstandes
• Biathlonwettkampf

anschließender Gaudiwettkampf im Biathlon

Klettern draußen in der Natur. Auch das ist möglich in den Oberstdorfer Klettergärten.
Klettergarten Burgbichl
Klettern mit wunderbarer Aussicht auf Oberstdorf und die Berge
Man findet hier Touren mit dem Schwierigkeitsgrad II+ bis hin zu anspruchsvollen 6

Klettern draußen in der Natur. Auch das ist möglich in den Oberstdorfer Klettergärten.
Klettergarten Burgbichl
Klettern mit wunderbarer Aussicht auf Oberstdorf und die Berge
Man findet hier Touren mit dem Schwierigkeitsgrad II+ bis hin zu anspruchsvollen 6

Wahrscheinlich gibt es keine Organisation, die sich nicht schon mit dieser Managementmethode befasst hat.
Es gibt leider nicht sehr viele, die sie auch zum Erfolg gebracht haben.
Warum?
Der wichtigste Grund liegt darin, dass man sich zu viel und zu viel Verschiedenartiges vornimmt.
Ein drittes Beispiel für das Prinzip der Konzentration ist die Steigerung der Produktivität.
Die Produktivität der Handarbeit wurde in den letzten 100 Jahren um etwa 2 bis 3 Prozent pro Jahr gesteigert.
Der Schlüssel zu diesem Erfolg war sinn gemäß die Frage:
Wie viel Zeit darf eine Arbeit maximal benötigen?
Das ist die Kernfrage aller Produktivitätssteigerungsmethoden in der Industrie. Die Betonung liegt auf „maximal“
Die neue Herausforderung ist die Produktivität des Kopfarbeiters.
Aber dafür wird man nicht mehr die bisherige Frage einsetzen können.
Sie muss lauten:
Wie viel Zeit benötige ich mindestens, um diese Arbeit fertig zu stellen? Die Betonung liegt hier auf „mindestens“ Aber die Frage muss noch um ein Wort ergänzt werden, um das Wort „ungestört“ Wir wissen noch nicht sehr viel über die Produktivität geistiger Arbeit.
Eines aber ist klar:
Geistige Arbeit braucht für ihre Wirksamkeit große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens.
Stärken nutzen
Es kommt darauf an bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
Gegen diesen Grundsatz wird am häufigsten verstoßen die Folgen sind gravierend. Der Grundsatz hat größte Konsequenzen für alles, was mit Menschen zu tun hat:
für die Auswahl,
deren Ausbildung,
Stellenbesetzung,
Leistungsbeurteilung,
Potenzialanalyse
Die Konsequenzen sind höchst positiv, wenn man den Grundsatz beachtet und sie sind zerstörerisch, wenn man ihn nicht beherzigt oder gar aktiv dagegen arbeitet, was meist in bester Absicht geschieht, in der Wirkung aber desaströs ist.
In Gesprächen mit Führungskräften fordere ich sie immer wieder auf:
Erzählen Sie doch ein bisschen von ihren Mitarbeitern. Was haben Sie für Leute? Für Kollegen, und was für einen Chef? Als ob man Schleusen geöffnet hätte, sprudelt es nur so heraus und sie berichten mir über Defizite, Schwächen,
Was die Leute alles nicht können, was die Kollegen für Idioten sind, welch „ein Versager“ der Chef ist. Das menschliche Gehirn und vor allem die Wahrnehmung scheinen auf eigentümliche Weise negativ zu arbeiten. Was nicht funktioniert, fällt uns auf. Die Defizite brennen sich ins Bewusstsein, weil sie Probleme schaffen, Maßnahmen erfordern, Mühe machen.
Wenn man Menschen vor dem Hintergrund der Stärkenorientierung beobachtet, wird man – es ist fast zu trivial, um erwähnt zu werden – praktisch ohne Ausnahme finden, dass jeder – auch der scheinbar Unfähigste – Stärken hat.
Und man wird weiter finden,
dass auch die fähigsten Leute, „die Spitzenkönner“, große und viele Schwächen haben. Nicht trivial, sondern tragisch ist es, dass man sich in erster Linie auf das Erkennen von Schwächen konzentriert und die gesamten Kräfte einsetzt, um diese zu beseitigen. Da hat jemand Defizite, zum Beispiel in kommunikativer Kompetenz oder in seiner Teamfähigkeit. Man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare. Selbstverständlich hat das seine Wirkung. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Er ist besser geworden im Sinne von „weniger schwach“. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.
Das wird als Fortschritt bewertet und man sieht sich in dieser Strategie bestätigt.
Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen
Was hat man versäumt? Zu fragen wo der Mitarbeiter seine Stärken hat. Das ist die erste Pflicht. Und die zweite ist es, die Aufgaben so zu gestalten, dass bestmögliche Deckung entsteht. Das ist es: die Menschen dort einzusetzen, wo sie bereits etwas können. Zugegeben dies ist nicht immer einfach zu verwirklichen; aber es ist hochwirksam. In dem Maße aber, in dem es gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, darf man sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden:
Erstens, plötzlich werden Spitzenleistungen erbracht.
Zweitens, man wird nie wieder ein Motivations-problem haben.
Und ich behaupte, dass es keinen Weg gibt jemanden zu motivieren, dort gut zu sein und zu leisten, wo er seine Schwächen hat.

Die Organisation anpassen, statt die Mitarbeiter
Führungskräfte, die die vorhandenen Stärken nutzen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter kennen und ihre Mitarbeiter entsprechend einsetzen. Nicht die Mitarbeiter müssen verändert werden, sondern die Aufgaben und mithin die Organisation müssen verändert und angepasst werden, dass die Mitarbeiter so gut wie möglich fähigkeitsorientiert und kenntnisorientiert eingesetzt werden.
Bei näherem Hinsehen fällt auf, dass diese Aussagen einen engen Bezug zu einigen Führungsinstrumenten, die später behandelt werden, aufweisen.
Insbesondere klingt eine bestimmte Auffassung von Organisation an:
Nicht der in den meisten Unternehmen praktizierten Organisation „ad rem“, nach der ähnliche Aufgaben zusammengefasst und einem geeigneten Mitarbeiter zugeordnet werden, wird hier das Wort geredet, sondern die Organisation, „ad personam“ steht im Mittelpunkt.
Dabei helfen folgende Fragen:
Welche von den vielfältigen Aufgaben des Unternehmens könnten von wem am besten übernommen werden?
Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten schlummern ungenutzt in den Mitarbeitern?
Die gängige Praxis der Stellenbesetzung halte ich für fragwürdig.
Statt einen geeigneten Kandidaten für ein definiertes Aufgabenbündel zu suchen, sollte man lieber nach interessanten Köpfen, die das Potenzial haben, das Unternehmen positiv zu verändern, suchen. Sobald Führungskräfte diesen vierten Grundsatz akzeptieren und dementsprechend handeln, verschwinden zahlreiche Probleme.
Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen.
Das ist der Zweck des Organisierens.
Was immer sonst noch mit Organisation erreicht werden kann – ihre primäre Funktion besteht darin, Stärken zum Einsatz zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen. Das gilt auch für die vielleicht wichtigste Untereinheit jeder Organisation,
für das Team.
Dieter Trollmann

Das Warten hat ein Ende, denn ab jetzt sind Teambuildingevents für 50 Personen indoor und für 100 Personen outdoor wieder erlaubt.
Gerade nach „Social Distancing“ und Homeoffice haben viele Mitarbeiter und Führungskräfte den dringenden Wunsch, sich wieder „live“ im Team auszutauschen. Warum also nicht jetzt mit dem ganzen Team raus in die Natur? Unser Idee:
Das Teambuilding Event wirkt durch gemeinsames Erleben, Spaß am gemeinsamen Erschaffen und den schmackhaften Erfolgserlebnissen. Die moderne Hirnforschung belegt, dass Menschen durch diese emotionalen Erlebnisse schneller und besser lernen. In diesem Rahmen können wir Ihre Inhalte somit erfolgreich an die Teilnehmer des Teamevents vermitteln. Und bei allem Lernen macht es einfach Spaß, gemeinsam außerhalb des Unternehmens Zeit zu verbringen.
Stärken Sie das Teamgefühl und den Zusammenhalt zwischen Ihren Abteilungen, bringen Sie frischen Wind in Ihr Unternehmen und erleben Sie mit Ihren Kollegen etwas ganz Außergewöhnliches.
Und das Allerbeste: Natur Events nimmt Ihnen fast die ganze Arbeit ab. Egal welches Budget, welcher Anlass, egal ob große Wünsche oder ganz kleine.
Wie wäre es zum Beispiel mit einem: Sommerbiathlon-Event, Bogenschießen, Wildwasser-Rafting, Segway, Porsche- bzw. Mercedes-Tour durchs Allgäu, Canyoning, Segeln im Wattenmeer, Golfkurse, Bergtouren, Hüttenabende, Kochkurse, Drachenbootevent, mit dem Geländewagen durch den Offroadpark, Quad-Touren, Kanu-Touren,
uvm.
Nichts bringt Menschen mehr zusammen als positive Emotionen, gemeinsam gemeisterte Herausforderungen und gelebtes Vertrauen!
Ein Teamevent bietet die ideale Gelegenheit, um die Kommunikation und den Zusammenhalt untereinander zu fördern, die einfallsreichen Outdoor-Aktivitäten wurden von uns sorgsam ausgesucht bzw. entwickelt.
Wir begeistern mit Erlebnissen, die berühren, verbinden und den Zusammenhalt erhöhen, sie haben immer Teambuilding-Charakter!
Unser Teamevent ist so gestaltet, dass Sie bei Ihren Mitarbeitern nicht nur auf Akzeptanz, sondern auf Begeisterung stoßen!
Teamevents tragen immer zur Mitarbeitermotivation, Teambuilding, Aktivierung der Kommunikation und Stärkung des Wir-Gefühls bei.

Während früher der Fokus des Vertriebes vor allem auf dem Angebot, der Präsentation und dem Verkauf der Produkte lag, stellt ein modernes Vertriebsmanagement den Kunden ins Zentrum. Eine konsequente Kundenorientierung ist heute für den Erfolg unabdingbar, denn nur diejenigen Unternehmen, die frühzeitig die Veränderungen des Marktes erfassen, neue Kundenbedürfnisse erkennen und die richtigen Aktionen durchführen, schaffen sich die Chance auf eine führende Position im Markt.
Modernes Vertriebsmanagement berücksichtigt deshalb nicht nur die Kundenwünsche, sondern stimmt konsequent die Vertriebsstrategie sowie alle Vertriebsmaßnahmen auf die Vorstellungen, Erwartungen und Anforderungen des Kunden ab.
Es arbeitet nicht nur kundenorientiert, sondern kundenzentriert – wobei Kundenzentrierung bereits bei den Visionen, den Strategien und dem Angebot anfängt und seine Beschränkung erst dort findet, wo die Grenze des wirtschaftlich Tragbaren erreicht ist.

Präsenz beim Kunden
Sich mit dem Kunden und seinen Aufgabenstellungen auseinandersetzen, verstehen,
welchen Bedarf der Kunde heute und morgen tatsächlich haben wird
Kompetenz und Überzeugungskraft Wissen, wovon man spricht; verantwortlich mit dem Kunden umgehen und von der eigenen
Leistung überzeugt sein

Beziehungsfähigkeit
Den Kunden als handelnden Menschen verstehen, seine Werte, Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse erkennen und den Kundennutzen fokussieren

Kooperationsfähigkeit
Extern zu Kunden wie auch intern hin zu anderen Abteilungen als konstruktiver und
ergebnisorientierter Gesprächspartner bei der Entwicklung von Lösungen für den Kunden
aktiv tätig sein

Denken Sie jetzt:
Das machen wir doch alles bereits.
Doch prüfen Sie einmal:
Sind in Ihrem Unternehmen die Produkte und Leistungen aus der Anbieter- oder der Kundensicht beschrieben?
Ist der Kundennutzen transparent?
Wird in Ihrem Haus zwischen dem Vertrieb und den anderen Abteilungen ein konstruktives Miteinander gelebt?
Überwiegen bei Ihren Verkäufern die Primäraufgaben des Vertriebes wie die Neukundenakquise und der Ausbau der Bestandskunden?
Verfügen Ihre Vertriebsmitarbeiter über die nötige Zeit, um am tatsächlichen Unternehmenserfolg zu arbeiten?
Werden die Kunden wirklich als wertvollster Faktor zur Existenzsicherung des Unternehmens angesehen?
Sind die Kunden-Informationssysteme wirklich effektiv und liefern die Daten, die für weitere Geschäfte die Basis bilden?
Die Erfolgsbasis des Vertriebs ist eine exzellente Markt- und Kundenkenntnis.
Wie möchte der Kunde kaufen?
Wie oft, wie viel und wann bestellt er?
Welche Ansprüche hat er an die Lieferpünktlichkeit, an Serviceleistungen und Unterhaltsdienste?
Wie wird sein Kaufverhalten morgen sein?
Ein qualifizierter Vertrieb weiß alles über den Kunden. Die dafür benötigten Informationen liefert ein professionelles Informationsmanagement. Dieses muss aussagekräftige und stets aktuelle Informationen auf Abruf bereit haben über den Kunden, seine Erwartungen, das Angebot und die Lieferung der gewünschten Lösungen sowie seine Zufriedenheit. Außerdem muss es Informationen in hoher Qualität über den Markt und relevante Unternehmens-zusammenhänge zur Verfügung stellen.
Dabei gilt:
Kundenzufriedenheit – besser noch: Kundenbegeisterung – ist nicht Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Informationsinseln im Unternehmen müssen aufgelöst werden und alle Kundeninformationen in einer zentralen Lösung integriert werden. Jeder Mitarbeiter braucht unmittelbaren Zugriff auf vergangene Aktivitäten und zukünftige Aufgaben bei einem Kunden sowie auf dessen spezifische Besonderheiten. Der Vertrieb muss beispielsweise Zugriff auf Lager- und Auftragsdaten haben, um Auskunft über die Lieferfähigkeit und den Auftragsstatus geben zu können. Das Marketing muss wissen, was Kunden in der Vergangenheit gekauft haben, bevor es versucht, sie für neue Produkte oder Cross-Selling-Angebote zu interessieren. Ein Servicemitarbeiter muss wissen, ob der Kunde einen Servicevertrag bezahlt hat und ob er benötigte Ersatzteile verfügbar sind, bevor er mit der Bearbeitung von Serviceanfragen anfängt. Direkter Zugriff auf Finanzinformationen ermöglicht die Überwachung der Kundenrentabilität, um Marketing- und Vertriebsressourcen gezielt auszurichten.
Erst wenn alle Abteilungen Zugriff auf wertvolles Detailwissen über die Kunden haben, ist eine persönliche und maßgeschneiderte Kommunikation mit jedem einzelnen Kunden möglich sowie eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen.
Natur Events
Dieter Trollmann
www.naturevents.eu
trollmann@naturevents.eu

Der unmittelbare Gegenstand der Synergetik sind die allgemeinen Gesetzmäßigkeiten, die der erfolgreichen Selbstorganisation solcher Systeme zugrunde liegen. Die entscheidenden Bezugspunkte der Synergetik zur Unternehmensplanung sind leicht zu erkennen:
Die Unternehmungen gehören zu den sich selbst umstrukturierenden Systemen.
Der Kern der Führungsaufgabe und damit auch der Unternehmensplanung besteht in der langfristig zu sichernden Überlebensfähigkeit der Unternehmung.
Das erfordert eine darauf ausgerichtete Selbstorganisation.
Zu dieser Selbstorganisation gehören:
Die Orientierung der Produkte und/oder Dienstleistungen an den Anforderungen der jeweils infrage kommenden Abnehmer und Letztanwender.
Eine darauf ausgerichtete funktionstüchtige und effiziente Gestaltung der unternehmensinternen Strukturen.
Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
Dieses Thema wirft eine Reihe von Fragen auf:
Was sind geschäftspolitische Grundsätze?
Wofür braucht man sie?
Warum braucht man sie?
Worin besteht ihre spezifische Eignung und Aufgabenstellung?
Wie funktionieren sie?
Wie müssen sie gestaltet sein, um reibungslos funktionieren zu können?
Was haben sie mit der Unternehmens- und/oder Geschäftspolitik zu tun?
Was haben sie mit dem laufenden Geschäft zu tun?
Für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze ergeben sich folgende wichtige Erkenntnisse:
Geschäftspolitische Grundsätze sind ihrem Zweck nach permanent bereitzustellende Entscheidungshilfen. Sie können erheblich dazu beitragen, die auf allen Ebenen laufend notwendigen Aktionsentscheidungen nach Zeit und Aufwand wie auch in Bezug auf die Entscheidungsqualität zu rationalisieren.
Das gilt auch für die der obersten Unternehmensführung vorbehaltenen. Deshalb muss es auch für deren Entscheidungszuständigkeit geschäftspolitische Grundsätze geben.
Es gibt so viele zusammengehörige Gruppen von geschäftspolitischen Grundsätzen wie es Arten ähnlicher Entscheidungssachverhalte in einem Unternehmen gibt oder geben kann.
Gewicht und Bedeutung hängen ab von Gewicht und Bedeutung der Entscheidungsart, auf die sie sich beziehen. Bei vielen Kleinentscheidungen, die ohne maßgebliche Bedeutung für die dauerhafte Realisierung der Unternehmenszwecke und –ziele sind, spricht man daher im allgemeinen von Verhaltensgrundsätze.
Die zwischen einzelnen Entscheidungsarten, Entscheidungsebenen und Entscheidungsträgern bestehenden hierarchischen Wechselbeziehungen müssen bei der Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze berücksichtigt werden. Das Wirkungsgefüge der geschäftspolitischen Grundsätze ist bedingt durch die sachlich-zeitliche Wirkungshierarchie aller Arten von Aktions-Entscheidungen, auf die sie sich beziehen. Alle in einem Unternehmen vorkommenden Arten von Aktionsentscheidungen lassen sich unter dem Gesichtspunkt ihrer sachlichen und zeitlichen Tragweite in drei Kategorien einteilen.
Strategische Entscheidungen
Entscheidungen über die Leistungspotentiale
Operative Entscheidungen
Diese Reihenfolge entspricht auch ihrer Rangordnung. Sie beruht vor allem darin, dass Fehler und Versäumnisse in einer vorgelagerten Entscheidungskategorie durch nachgelagerte Entscheidungen prinzipiell nicht mehr korrigierbar oder nachholbar sind.
Strategische Entscheidungen betreffen ihrem Inhalt nach das Aufnehmen, Aufgeben, Halten, Erweitern oder Reduzieren von Geschäftsaktivitäten (Arbeitsgebiete und Märkte) als Ganzes. Solche Entscheidungen haben von vornherein einen sehr langfristigen Wirkungshorizont. Sie begründen die Existenz und die Erfolgsmöglichkeiten (Erfolgspotentiale) eines Unternehmens.
Die Arbeitsgebiete sind die
Produkte,
Leistungen oder
Problemlösungen,
mit denen ein Unternehmen durch die fortgesetzte Konzentration seiner Anstrengungen (=Allokation seiner Ressourcen und Kumulation eines produkt- und/oder problemlösungsspezifischen Know-how) eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreichen und erhalten will.
Die Märkte sind die Regionen und/oder Abnehmer-gruppen, bei denen es eine bestimmte oder eine bestimmende Rolle spielen will. Sie kommt zum Ausdruck in der Marktposition. Das ist seine Stellung im Vergleich zum stärksten Konkurrenten. Der Zweck strategischer Entscheidungen ist die Schaffung und Erhaltung langfristig hoher und sicherer Erfolgspotentiale (=Erfolgsvoraussetzungen). Erfolgspotentiale bilden stets eine unüberschreitbare Obergrenze und damit gleichfalls einen Spielraum für die Erfolgsrealisierung. Konkrete Erfolgspotentiale sind die für die strategische Unternehmensführung wichtigen Steuerungsgrößen. Ihre Komponenten sind alle produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Von daher kommt auch die zentrale Bedeutung der Marktanteile und ihre dominierende Rolle bei den strategischen Entscheidungen:
Marktanteilsentscheidungen erzwingen den systematischen Einbezug eines marktorientierten langzeitigen Vorlauf in der Forschung und Entwicklung anhand der den Markt nach Art und Menge bestimmenden Kundenprobleme.
Durch die quantitativ gegebene Anbindung der für ein ausreichend sicheres Erfolgspotential notwendigen Marktanteilsziele an das – unabhängig vom Unternehmen gegebene – langfristige Marktwachstum werden die Wachstumsziele eines Unternehmens und damit auch deren Folgen und Wirkungen auf die Unternehmensressourcen von den Marktanteilzielen bestimmt. Die stets langfristige und sachlich umfassende Reichweite strategischer Entscheidungen kann niemals ungestraft vernachlässigt werden; Denn es werden von ihnen stets kostspielige Aktionen in Forschung und Entwicklung sowie für Investitionen sachlicher und personeller Art in Gang gesetzt, die in ihrer Natur nach irreversibel sind.
Zu den Grundsätzen, die sich direkt und aus-schließlich auf strategische Entscheidungen beziehen, gehören z. B.
Grundsätze über die Art der Produkte, Leistungen, Anwenderprobleme, bei denen eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreicht und erhalten werden soll. Sie können die Branche kennzeichnen, eine bestimmte Produkt- oder Verfahrenstechnologie oder ein bestimmtes Problemfeld bei den infrage kommenden Abnehmern.
Grundsätze über minimale und/oder maximale Marktanteile, weil zu niedrige Marktanteile mit schwächer werdenden Märkten meistens negative Erfolgspotentiale haben, auch wenn sie zu Beginn des Lebenszyklus oder bei hohen Marktwachstumsraten noch so hohe Gewinne bringen.
Grundsätze über das Qualitätsniveau, weil damit bestimmte – qualitätsorientierte – Märkte (Abnehmergruppen) verbunden sind.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produktgrößen und/oder Marktpotentiale, weil damit auf die Dauer nicht finanzierbare Entwicklungsaufwendungen, Investitionen oder die Einrichtung aufwendiger Service-Netze verbunden sind.
Grundsätze über minimale Marktvolumina und Marktpotentiale.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produkt- oder Verfahrenstechnologien.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Produktlinien, weil man bestimmte Konkurrenzsituationen mit ihren unangenehmen Rückwirkungen nicht entstehen lassen will.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Märkte, Vertriebswege oder Abnehmergruppen.
Grundsätze über Markteintrittszeitpunkte bezogen auf den Marktlebenszyklus, weil z.B. mit nachlassenden Marktzuwachsraten (das ist langfristig gesehen die zweite Hälfte des Lebenszyklus) der Aufbau hinreichend tragfähiger Marktpositionen immer schwieriger und riskanter wird.

Grundsätze, die konkrete Anhaltspunkte darüber enthalten, wann eine Aktivität eher aufgegeben als weitergeführt werden soll.
Strategische Grundsätze betreffen daher stets die:
Sortimentspolitik
Produktpolitik
Technologiepolitik
Diversifikationspolitik
Marktpolitik
Vertriebswegepolitik
Marktanteilspolitik
Wachstumspolitik
Konkurrenzpolitik
Innovationspolitik
Nicht selten gibt es auch strategische Grundsätze mit Mindestraten für
Umsatzrenditen,
ROI,
Cash-Flow usw.
Sie sind zwar überzeugend in ihrer Begründung aber normalerweise wirkungslos und mitunter sogar schädlich und falsch. Die tiefere Ursache für ihre Fehlwirkung und für ihren Fehlansatz ist relativ einfach. Erfolgsdaten haben von Natur aus eine kürzere Lebensdauer und daher auch eine kürzere Reichweite als sie für strategische Entscheidungen notwendig ist. Strategisch wirksame Grundsätze setzen daher ein hinreichend fundiertes Wissen voraus über:
Allgemeingültige Erfolgsvoraussetzungen langfristiger Art.
Produkt- und marktspezifische langfristige Erfolgsvoraussetzungen. Das ist in erster Linie ein branchenbedingtes, unter langfristigen Aspekten kumuliertes Erfahrungswissen über
strategisch relevante Marktbedingungen, vorhandene und potentielle Marktsegmente, Marktvolumina,
Marktpotentiale,
aktuelle und potentielle Konkurrenz,
aktuelle und potentielle Substitutionstechnologien,
langfristige Substitutions- bzw. Diffusionszeiten

Mitarbeitermotivation

Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe
Eine Führungskraft kann der Gesamtverantwortung für ihren Zuständigkeitsbereich nur dann gerecht werden, wenn sie sich rechtzeitig vergewissert, ob die angestrebten Arbeitsziele tatsächlich erreicht werden, die vorgegebenen Vorschriften und Regeln dabei eingehalten werden und mit den Ressourcen (Zeit, Werkstoffe, Energie) sparsam umgegangen wird.
Nur durch Kontrollen kann die Führungskraft Mängel im Arbeitsprozess oder an den Arbeitsprozessen rechtzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Kontrollen können z.B. folgende Defizite sichtbar machen:
unrealistische Zielvorgaben
missverständliche Zielformulierungen
unzweckmäßige Arbeitsorganisation
unzureichend qualifiziertes oder motiviertes Personal
fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel
Störungen durch äußere Einflüsse
Grenzen von Kontrolle
So notwendig Kontrolle grundsätzlich ist, darf sie nicht übertrieben werden. Ab einem gewissen Maß wird Kontrolle kontraproduktiv und führt zu unerwünschten Begleiterscheinungen:
Die kontrollierten Prozesse werden übermäßig behindert und verzögert, was bis zu einer Funktionsunfähigkeit der Gesamtorganisation führen kann.
Die kontrollierten Personen werden verängstigt und sind mehr darauf bedacht, jedes Risiko zu meiden und sich abzusichern, als sich den anstehenden Aufgaben zuversichtlich zu stellen.
Übergenaue Kontrollen verunsichern die Kontrollierten und können sogar zu einem Ansteigen der Fehlerhäufigkeit führen.
Die Fixierung auf das Vermeiden jeglicher Fehler verstellt den Blick für das Wesentliche und führt zu ineffizientem Energieeinsatz für Unwesentliches.
Ohnehin gibt es natürliche Grenzen der Kontrolle, denn in allen Lebensbereichen existiert nun mal stets ein Rest Unkontrollierbarkeit. Daher können menschliche Gemeinschaften ohne ein Mindestmaß an Vertrauen nicht funktionieren.
Regeln motivierender Kontrolle
1. Erfolgsrelevante Kontrollziele setzen
Kontrolle darf kein Selbstzweck sein. Auch die Ziele von Kontrollen müssen sich am Unternehmenserfolg ausrichten – wie die eines jeden anderen sinnvollen Arbeitsprozesses. Dabei können Kontrollziele nicht nur Sachziele, sondern auch Humanziele sein (zum Beispiel, „teamdienliches Mitarbeiterverhalten“), sofern sie zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.
2. Geeignete Kontrollart wählen
Es gibt keine einzig richtige, sondern eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren. Wer stereotyp immer auf die gleiche Weise kontrolliert, wird der jeweiligen Situation oftmals nicht gerecht werden.
3. Kontrolle rechtzeitig vereinbaren
Überraschende Kontrollen geben den Mitarbeitern das Gefühl, sie sollten ertappt werden. Und beeinträchtigen somit das Vertrauensverhältnis. Zuvor vereinbarte Kontrollen hingegen versachlichen und bieten Chancen zur Selbstkontrolle sowie selbständigen Fehlerkorrektur.
4. Kontrolle begründen und erklären
Bei der Ankündigung von Kontrollen sollten diese begründet und sollte das Kontrollverfahren offengelegt werden. Nur dann können die Mitarbeiter die Kontrollen als gerecht empfinden und sie akzeptieren. Dem Gefühl persönlicher Schikane wird dadurch vorgebeugt.
5. Nur Wichtiges kontrollieren
Kontrolle darf keine reine Prinzipienreiterei des Vorgesetzten sein, sondern muss notwendig und angemessen sein. Wer sich selbstständig handelnde und risikobereite Mitarbeiter wünscht, muss selbst bereit sein, vertretbare Risiken einzugehen, und Mut zur Lücke beweisen. Undifferenzierte Kontrollen können dazu führen, dass Mitarbeiter unnötig viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele positive Ereignisse vorweisen zu können. Das steht jedoch im Widerspruch zu einer rationellen, am Gesamterfolg orientierten Arbeitsweise.
6. Nicht nur nach Fehlern suchen
Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck gewinnen, es ginge nur darum, Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Ergebnisse bestätigt und überdurchschnittliche ausdrücklich gewürdigt werden.
Sieben zusammenfassende Regeln
Hier noch einmal die wesentlichen Verhaltensmerkmale, die dem motivierenden Führungsstil einer Führungskraft ausmachen:
Klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen haben und sie akzeptieren können
Andernfalls sollte die Führungskraft sich über die Unternehmens- bzw. Bereichsziele bei dem oder den Zuständigen umfassend informieren und sich von der Sinnhaftigkeit der Ziele überzeugen und eventuelle Bedenken anbringen.
Den Mitarbeitern anschauliche Zielbilder für ihre Aufgaben vermitteln
Die Arbeitsziele sollten unmissverständlich sowie motivierend formuliert sein und umfassend erläutert werden. Von den Mitarbeitern geäußerte Fragen, Vorschläge oder Bedenken müssen ernst genommen werden.
Verantwortung übernehmen und notwendige Entscheidungen treffen
Die Führungskraft muss zu ihren Führungsaufgaben stehen und sie wahrnehmen. Anstehende Entscheidungen sind rechtzeitig zu treffen sowie den Mitarbeitern zu begründen und nachvollziehbar zu machen.
Den Persönlichkeitswert eines jeden Mitarbeiters achten
Die Führungskraft sollte sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer als menschlich gleichwertiger Partner empfinden und sich dessen bewusst sein, dass ihr lediglich andersartige Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen sind.
Den Mitarbeitern vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen
Das bedeutet, Mitarbeiter im Rahmen der vertretbaren Risiken weitgehend selbständig handel zu lassen sowie sie nicht mehr als notwendig zu kontrollieren und ihnen eine angemessene Fehlertoleranz zuzubilligen.
Für die Mitarbeiter berechenbar sein und authentisch bleiben
Die eigenen Standpunkte und Gefühle sollten für die Mitarbeiter erkennbar sein, die Führungskraft sollte sich selbst treu bleiben, stets verlässlich und auch bei Konflikten fair sein.
Für eine offene und konstruktive Kommunikations-kultur sorgen
Gespräche sollten möglichst oft mit den Mitarbeitern geführt werden. Dabei sollte die Führungskraft offen und ehrlich sein und auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fördern.
Der Weg zu einem motivierenden Führungsstil kann nur bei sich selbst beginnen.

Teamleitung erfordert eine offene, ehrliche Persönlichkeit, der mehr an der Arbeit und den Ergebnissen als an der Macht liegt. Sie sollte die Teammitglieder nicht dominieren und schon gar nicht in ihrem Sinne manipulieren wollen. Ihr Anliegen muss sein, das Team zu stimulieren und die Fähigkeiten jedes Einzelnen herausfordern und anzuerkennen. Sie ist wesentlich dafür verantwortlich, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der die Energie in die Arbeit gesteckt wird und sich nicht in zwischenmenschliche Auseinandersetzungen erschöpft.

Unserer Erfahrung nach steht eine gute und erfolgreiche Teamführung auf folgenden Fundamenten:

Gemeinsame Zieldefinition

Der Teamleiter gibt die Ziele nicht vor, sondern erarbeitet sie gemeinsam mit dem Team.

Konkrete Aufgabenformulierung

Nachdem die Ziele vereinbart wurden, werden daraus konkret die Aufgaben abgeleitet, die sich für jeden Einzelnen ergeben. Jeder muss wissen, was er zu tun hat.

Übernahme von Verantwortung durch alle

Die Identifikation mit der (Teil-) Aufgabe sowie die Verantwortung für das Gesamtergebnis ist nicht an die Teamleitung delegierbar. Auf diesen Aspekt gehen wir später noch ausführlicher ein.

Gemeinsame Freigabe der erarbeiteten Lösung

Das ganze Team muss mit darüber entscheiden, ob eine Lösung fertig erarbeitet wurde oder ob noch Teile fehlen.

Ergebnisse der Teamarbeit akzeptieren/realisieren

Auch die Teamleitung muss sich an die im Team erarbeiteten Ergebnisse gebunden fühlen und darf sie nicht eigenmächtig abändern.

Weitergabe aller notwendigen Informationen

Ein beliebtes Machtspiel von Teamleitungen besteht in der Nichtweitergabe notwendiger Informationen. Ein Team funktioniert aber nur, wenn der Teamleiter jedem Teammitglied die für seine Aufgabe wichtigen Informationen rechtzeitig zukommen lässt.

Sich verantwortlich für die Problemlösung fühlen

Teamarbeit und Problemlösungen leiden darunter, wenn sich die Teamleitung nach erfolgter Zielformulierung und Aufgabenverteilung selbstzufrieden zurücklehnt. Auch die Teamleitung ist mitverantwortlich für den Prozess der Problemlösung.

Anregung nicht als Kritik, sondern als Hilfe verstehen

Oft fürchten Teamleiter um ihre Autorität, wenn sie nicht allesbesser wissen. Unserer Erfahrung nach verlieren aber Teamleiter, die neue Gedanken und Anregungen aus ihrem Team interessiert aufnehmen, weder an Autorität noch an Ansehen, sondern profitieren davon in ihrer Arbeit und in ihrer Beziehung zum Team.

Individuelle Entfaltung des Einzelnen zulassen

Ein Teamleiter sollte großes Interesse daran haben, dass sich jedes einzelne Teammitglied mit seinen Fähigkeiten entfalten und weiter entwickeln kann. Denn das kommt letztlich dem Gesamtergebnis zugute. In der Praxis wird dies gelegentlich durch Teamleiter eher behindert als gefördert, weil sie Konkurrenz fürchten oder selbst unter Druck stehen.

Teamspielregeln einhalten

Die Vereinbarungen, die ein Team überseine Arbeit trifft, müssen von der Teamleitung eingehalten werden. Sonst werden sie in kürzester Zeit auch vom Rest des Teams nicht mehr beachtet, oder es entstehen unterschwellige Ressentiments.

Unserer Erfahrung nach ist regelmäßiges Coaching/Supervision von Führungskräften, in denen mehr oder weniger bewusste Machtspiele aufgearbeitet werden können, ein wesentlicher Beitrag zu professioneller Führungsarbeit.

Was zeichnet ein Spitzenteam aus?

  • Die Ziele werden erreicht, die Arbeit ist erfolgreich
  • Die Atmosphäre im Team ist positiv
  • Es herrscht Hierarchiefreiheit und wenig Rivalität („Dein Erfolg ist unser Erfolg.“)
  • In der Gruppe besteht gegenseitige Loyalität. („Wir stehen für einander ein!“)
  • Es besteht gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung.
  • Die Potentiale der Teammitglieder werden optimal genutzt.
  • Synergieeffekte werden genutzt und konstruktive Kompromisse beim Austragen von Konflikten gesucht.
  • Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur eigenen Weiterentwicklung ist gegeben.

 

Ihr Natur Events Team

Business to pleasure

Dieter Trollmann

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel. 06145 9329940

Beiderseitige Erwartungen

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Auge hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen.

Sie erwarten, dass die Vorgesetzten

die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen,

ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen,

sie bei auftretenden Schwierigkeiten unterstützen und sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen.

Anderseits müssen sich die Vorgesetzten darauf verlassen können, dass die Mitarbeiter

ihre Fähigkeiten und Erfahrungen uneingeschränkt einbringen,

sich nach besten Kräften anstrengen,

gewissenhaft und umsichtig arbeiten,

sich gruppendienlich verhalten sowie

ehrlich und loyal sind

Das Managen von Unternehmen sowie das Führen von Mitarbeitern sind ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen undenkbar.

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Gerade unter den heutigen wirtschaftlichen Bedingungen ist gegenseitiges Vertrauen im Unternehmen besonders wichtig

aus den folgenden Gründen:

Die schnellen Veränderungen der Märkte erfordern schnelles Handeln der Mitarbeiter ohne bürokratische, aufgrund von Misstrauen errichtete Barrieren.

Die kostbare Zeit muss in erster Linie „an der Front“, als in den Umgang mit Kunden investiert werden und nicht in interne Koordinierungsvorgänge.

Um der Konkurrenz standhalten zu können, müssen Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft der Mitarbeiter durch nicht kontrollierte Handlungsspielräume gefördert werden.

Vertrauen senkt die Kosten für unprofitable Überwachungs- und Rechtfertigungsbemühungen.

Je positiver das Vertrauensklima, desto verantwortungsbereiter sind die Mitarbeiter und desto stärker identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen.

 

Gründe für Vertrauensdefizite in Unternehmen

Als Gründe mangelnden Mitarbeitervertrauens sind folgende Umstände auszumachen:

Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.

Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern.

Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.

Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.

Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater als auf die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter.

Glaubhaft und berechenbar sein

das eigene Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen

Auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren

gemachte Zusagen einhalten oder es zumindest einsehbar machen, wenn davon ausnahmsweise abgewichen werden muss

auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich mit ihr auseinandersetzen

Partnerschaftlich, zuverlässig und fair sein

Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche der Mitarbeiter zeigen

Mitarbeiter bei Problemen beraten und unterstützen

sich für die Belange der Mitarbeiter einsetzen

Anvertraute persönliche oder für den Betreffenden peinliche Informationen nicht weitergeben

Fehler nur mit dem bzw. den Betreffenden besprechen, Kritik nur unter vier Augen

Kritik im Sinne des helfen wollen äußern.

Dieter Trollmann

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Kommunikation

Die Kommunikation selbst ist für die Menschen ein grundlegendes und auch ein äußerst schwieriges und komplexes Feld im menschlichen Miteinander.

Vielen Menschen sind oft nicht die wichtigsten Grundlagen ihrer eigenen Kommunikationshandlungen bewusst, geschweige denn deren Auswirkungen auf ihre Gesprächspartner.

In der heutigen Zeit befindet sich die Gesellschaft in einem totalen Umbruch der gesamten zwischenmenschlichen Kommunikationsbeziehungen und man spricht bereits von einer Informationsgesellschaft.

Was bedeutet das im Einzelnen und vor allem für den Einzelnen?

Wird vor Augen geführt, dass ein Mensch heute innerhalb einer Stunde mehr Informationen bekommen kann, als dies einem Menschen vor 100 Jahren in seinem gesamten Leben möglich gewesen wäre, so ist das ein gewaltiger Fortschritt.

Es stellt sich auch die Frage, ob diese Informationsflut für den Einzelnen überhaupt noch zu filtern, zu bewältigen und zu verarbeiten ist.

Die Zeit spielt in allen Bereichen einen entscheidenden Faktor:

Zahlreiche kommunikative Austauschprozesse finden innerhalb von Sekunden oder Sekundenbruchteilen statt, so dass sich die Erwartungshaltung in Bezug auf den zeitlichen Rahmen für die Erledigung eines Anliegens auf ein Minimum reduziert.

Viele Beispiele im täglichen Leben zeigen dies:

Vergleichen Sie z. B. die Zeitspanne für die Erstellung eines Einfamilienhauses, die Entwicklung einer neuen Modellreihe bei einem Automobil oder gar den Lebenszyklus eines Computerprogramms mit dem Zeitraum, der für diese Leistungen vor 10 oder 20 Jahren benötigt wurde.

Dieser Zeitfaktor hat Auswirkungen im beruflichen und privaten Umfeld des Einzelnen.

Die Abläufe werden immer schneller.

Es muss mehr in kürzerer Zeit erledigt werden. Diese Entwicklungen machen nicht einmal vor dem Privatleben halt: Führen Sie sich die Terminverpflichtungen von Kindern ab dem Vorschulalter vor Augen.

Die Kommunikation ist in unserer Gesellschaft ein oft verwendetes Schlagwort, selten ist jedoch das wirkliche Miteinandersprechen, der Dialog, gemeint.

Aus den Lerntheorien wissen Sie, dass alle Informationen gespeichert werden und dann das bewusste und unterbewusste Verhalten beeinflussen.

Der echte, offene Dialog ist vom menschlichen Verhalten abhängig, von den Vorstellungen und Meinungen, die Personen voneinander haben oder glauben zu haben.

Bei einer Kontaktaufnahme, also Kommunikation, treten Menschen auf zwei Ebenen in eine Beziehung.

Während auf der verstandesmäßigen Ebene ein reiner Austausch von rationalen Informationen erfolgt, entstehen auf der emotionalen Ebene Gefühle, die zu negativen oder positiven Reaktionen bei einem Gesprächspartner führen können.

Durch diese verbale und nonverbale Kommunikation wird die emotionale Gesprächsatmosphäre bestimmt.

Damit wird die Grundlage für Vertrauen und Sympathie geschaffen. Erkenntnisse aus der Transaktionsanalyse, die die zwischenmenschliche Kommunikation untersucht, können wertvolle Hinweise liefern, denn „was man sagt und wie man es sagt, ist ausschlaggebend für das Handeln“. Diese Zusammenhänge werden in folgender Kommunikationssystematik deutlich:

Mit Elan und Begeisterung brachten wir unseren Teilnehmern bei, wie sie „richtig“, „partnerschaftlich“, „sozial kompetent“ miteinander umgehen sollten.

Unsere Veranstaltungen waren lebendig und praxisbezogen, längst nicht so langweilig wie die alten Bildungsveranstaltungen, wo kluge Vorträge gehalten wurden und die Teilnehmer emsig, aber folgenlos mitschrieben.

Dennoch erwies sich diese Art von „Verhaltenstraining“ als ein Holzweg.

Der entscheidende Fehler bestand in dem Versuch, Menschen in die Schablone eines Idealverhaltens zu pressen, eine Art Verhaltensuniform, die für alle gleich sein sollte.

Wir bewirkten damit nur eine andere Art der Anpassung: Psychologisch und partnerschaftlich korrektes Musterschülergehabe, das dem inneren Menschen nicht entsprach.

Das neu erworbene Verhalten – Ich Botschaften statt Du – Botschaften, aktives Zuhören bei Mitarbeitergesprächen… wirkte gut gemeint, aber künstlich.

Mitarbeiter von frisch geschulten Führungskräften reagieren manchmal so:

„Am Montag nach dem Seminar hat er so eigenartig gesprochen und immer „bitte“ und „danke schön“ gesagt – am Mittwoch war er dann gottlob wieder der alte!“

Das antrainierte Idealverhalten hielt demnach keinen nennenswerten Einzug in die Praxis, und es ignorierte die Sehnsucht von Menschen (eben auch Mitarbeitern), mit dem „echten Menschen“ zu tun zu haben, nicht mit antrainiertem Schulungsgehabe.

Was hatten wir falsch gemacht?

Einige neue Erkenntnisse gewannen wir besonders von der Humanistischen Psychologie.

Eine der neuen Erkenntnisse lautete:

Ein zwischenmenschliches Verhalten ist nur dann heilsam und aussichtsreich, wenn es übereinstimmt mit dem  „inneren Menschen“, mit der Persönlichkeit und der aktuellen Befindlichkeit.

Diese „Innenseite des Verhaltens“ hatten wir bislang wenig Beachtung geschenkt.

„Authentizität“ hieß dieser neue Wert, und damit verbunden war folgende Erkenntnis des Vertreters der Humanistischen Psychologie Carl Rogers:

„Die Entwicklung eines Menschen vollzieht sich nicht durch das Anstreben eines Ideals, sondern in dem Bemühen, ganz und wahrhaftig der zu sein, der er in Wahrheit ist!“

 

Kommunikationstrainings anfragen unter:

 

www.naturevents.eu

trollmann@naturevents.eu

Tel.: 06145 9329940

 

Dieter Trollmann