Mitarbeitermotivation

Wer motiviert, wertet ab. Er glaubt nicht an die Leistungsbereitschaft des anderen.

Wer sich selber diese Abwertung nicht vergegenwärtigt, nicht eingesteht, macht sie dadurch noch fatal wirkungsvoller.

Demotivation

So verweigern sich Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter glauben motivieren zu müssen, regelmäßig der Einsicht in die Wirkung, welche sie auf ihre Mitarbeiter ausüben. Sie, die Misstrauischen, die Abwertenden, die wenig Erwartenden, bewerten nur das Verhalten ihrer Mitarbeiter, sie benennen es und stufen es klassifizierend ein. Aber sie lassen keine Besinnung zu, dass sie selbst dieses Verhalten ausgelöst haben könnten.

J. Sterling Livingston beschrieb schon vor Jahrzehnten den „Pygmalion-Effekt“ der Führung: Menschen neigen dazu, sich so zu verhalten, wie sie glauben, dass es von ihnen erwartet wird. Selffulfilling Prophecies: Vorhersagen, die ihre eigene Erfüllung verursachen. Die Erwartungshaltung von Vorgesetzten übt in der Tat einen mächtigen Einfluss auf die Entwicklung und Leistung der meisten Mitarbeiter aus. Allerdings – und das ist wichtig! – vermitteln Führungskräfte niedrige Erwartungen weit eindringlicher als hohe – wenn auch die meisten Manager glauben, das genaue Gegenteil sei der Fall.

In den von Livingston durchgeführten Erhebungen bildet der Kriterienblock „Nicht-Zutrauen“ die Spitze der Demotivierungsskala innerhalb der Chef-Mitarbeiter-Beziehung.

Zusammengefasst sind darin Aspekte wie:

  • Geringe Leistungserwartung
  • Missachtung fachlicher Kompetenz
  • Nicht-Zutrauen eigenverantwortlicher Arbeit (Chef greift oft und gerne ein)
  • Chef weiß und kann immer mehr
  • Übertriebene Kontrolle

Von der Kommunikationswissenschaft können wir lernen, wie sich der Demotivierungskreislauf abspult. Es beginnt in der Regel mit dem Nichtakzeptieren der Art und Weise, wie sich ein Mitarbeiter verhält, wie er seinen Job macht oder sogar wie er aussieht. Die Art, wie der Mitarbeiter ist, entspricht nicht dem Bild, wie er sein sollte. Wie der Chef ihn gerne hätte. Er entspricht nicht den Erwartungen der Führungskraft an Leistung. Der Demotivierungszyklus beginnt also immer bei der Führungskraft selbst, auch wenn sie selten bereit ist, das anzuerkennen.

Die niedrige Erwartung teilt sich über viele kommunikative Signale mit – verbale und nonverbale, zum Teil unbewusst und unbeabsichtigt. Kleine Herabsetzungen nur, wenig Dramatisches:

Die Antwort auf eine Initiative des Mitarbeiters wird „vergessen“,

sein Vorschlag wird „überhört“,

das leicht verächtliche Achselzucken,

ein milde-vielsagendes Lächeln,

die abweisend-beschäftigte Miene bei der Besprechung,

die etwas zu knappe Anweisung,

das unwirsche Unterbrechen…..

all dies erzeugt eine demotivierte Grundeinstimmung beim Mitarbeiter.

Über die uns allen innewohnende Tendenz zu sozialkonformen Verhalten beginnt der Mitarbeiter sich allmählich so zu verhalten, dass die Überzeugung geringer Leistungsfähigkeit mehr und mehr gerechtfertigt wird. Aber auch wenn der Mitarbeiter etwas von der Erwartung des Chefs Abweichendes tut, wird es von der Führungskraft häufig nicht bemerkt (selektive Wahrnehmung). Oder es wird uminterpretiert, um es in die negative Überzeugung einzubauen. Die Führungskraft sammelt Gründe und Belege für die Leistungsschwäche des Mitarbeiters – kein einziger davon bezieht sich auf die Führungskraft selbst.

Dieter Trollmann

Wir müssen unteranderem erkennen, dass die neue Quelle des Wohlstands die menschliche Intelligenz ist.
Nicht mehr Land oder Geld oder Rohstoffe oder Technologie sind entscheidend – entscheidend sind die Köpfe und Kompetenzen der Menschen.
Seit Jahren reden Unternehmensleiter davon, die Mitarbeiter seien ihr wichtiges Vermögen. Kaum ein Unternehmen verfügt über eine Möglichkeit, dieses sogenannte intellektuelle Kapital auch nur zu bemessen.
Doch wenn man die Leute in den Organisationen befragt, inwieweit sie ihrer Meinung nach ihren „Verstand“ am Arbeitsplatz nutzen, lautet die Standartantwort meist:

• „Rund 20 Prozent.“
• Würden wir nur weitere 10 Prozent hinzufügen – um wieviel effektiver könnten unsere Organisationen sein!
• Für mich ist das die entscheidende Herausforderung – sie verlangt nach gänzlich anderen Führungskompetenzen.

Die alte Denkhaltung lässt sich mit drei Worten zusammenfassen:

• Kontrollieren,
• Anordnen und
• Voraussagen.

Wir werden einen zunehmend raschen Wandel erleben. Und um diesen Wandel bewältigen zu können, müssen unsere Organisationen aus ihren Angeln gehoben werden. Auch das Personalwesen wird eine völlig neue Aufgabe übernehmen müssen. Es geht um die Erarbeitung von Methoden zum Verständnis und zur Schaffung von intellektuellem Kapital. Die Mitarbeiter im Personalwesen werden eng mit Topmanagern und Unternehmensleitung zusammenarbeiten müssen, um diese kreative Kollaboration innerhalb der Organisation zu fördern und die Intention Wirklichkeit werden zu lassen.

Wenn Intelligenz in der Wirtschaft von morgen als Vermögenswert ist, werden wir dafür sorgen müssen, dass jeder ein Recht darauf hat, an diesem Vermögen teilzuhaben.
Natürlich trägt auch jeder von uns eine ganz individuelle Verantwortung. Wir müssen erkennen, dass unser künftiges Wohlergehen von unseren Kompetenzen und unserer Bildung abhängig ist, und deshalb müssen wir unsere Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln und erneuern.

Wir müssen Bildung als einen nie endenden Prozess auffassen, wenn wir für die Organisation und die Gesellschaft von Nutzen sein und an der Vermögensform teilhaben wollen.

Innovation als Teil der Unternehmensstrategie

Ortung von Innovationsmöglichkeiten
Die rechtzeitige Ortung und Anstrengung von Innovationsfeldern ist eng verknüpft mit der langfristig orientierten Unternehmenssteuerung.

Produktinnovation von heute schaffen die die Märkte und Erfolgsmöglichkeiten für morgen und übermorgen.
Für die rechtzeitige Ortung von Innovations-potentialen sind die gleichen Methoden brauchbar und nützlich, wie sie in den letzten Jahren in der Unternehmensstrategie entstanden sind.
Die über das Tagesgeschäft hinausreichende nachhaltige Sicherung der Überlebens- und Ertragsfähigkeit der Unternehmung.
Die Unternehmensstrategie umfasst dabei weit mehr als nur die Innovationen. Sie bezieht sich auf alle Aktivitäten der Unternehmung.
Es ist mit hoher Wahrscheinlichkeit damit zu rechnen, dass für die Unternehmenssteuerung aus dieser Entwicklung eine „dritte Führungsgröße“ neben Liquidität und Erfolg entstehen wird.

Das Erfolgspotential.

Vom konkreten Inhalt her versteht man darunter alle materiellen und personellen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung des Erfolges in einem konkreten Geschäftsgebiet geht.
Die strategische Unternehmensführung als eine Vorsteuerungsaufgabe in Bezug auf die spätere Erfolgsrealisierung besteht aus der

• Suche,
• Schaffung und
• Erhaltung

hoher und sicherer Erfolgspotentiale, was stets das rechtzeitige Orten von Erfolgspotentialen einschließt.
Es wird wohl noch einige Zeit dauern, bis das „Erfolgspotential“ in seiner gesamten Systematik und in allen seinen Dimensionen ähnlich durchstrukturiert und vor allem auch zu einem allgemeinen Wissensbesitz bei der Unternehmensführung geworden ist.

Ohne Problem ist Innovation zwecklos.
Innovatives Lösungswissen ist prinzipiell nur dort interessant, wo es gebraucht werden kann.

Wo es keine Probleme zu lösen gibt, sind innovative Ideen und alles damit verbundene Wissen zwecklos und wirkungslos.

Das ist von der Logik her zwar selbstverständlich!
Aber in der Praxis lässt sich nicht ohne weiteres leicht danach handeln:

• Einfach deshalb, weil manche Anwenderprobleme sich fortgesetzt verändern oder gar völlig verschwinden können.
• Break-Even-Punkte für Innovationen.

Innovationen haben nicht nur die Eigenschaft, dass sie das Bestehende „kreativ zerstören“, sie schaffen oft gleichzeitig auch innovative Möglichkeiten, die nicht nur das Bestehende zerstören, sondern durch ihre Folgewirkungen wesentlich erweitern.

Das Automobil als Innovation hat erheblich mehr Unternehmungen, das heißt neue Probleme und Problemlösungen, mit sich gebracht als alte vernichtet.
Deshalb ist auch die innovative Fortentwicklung von Lösungssystemen für originäre Anwenderprobleme zu beobachten, sei es, dass sie eigene Innovationsmöglichkeiten eröffnen, oder dass sie eine neue Anwendungs-Chance für bereits bestehende Produkte und Verfahren bieten.
Das Wissen ersetzt nicht den Unternehmer – es setzt ihn voraus und fordert ihn heraus.
Ohne Problem ist Innovation zwecklos.
Innovatives Lösungswissen ist prinzipiell nur dort interessant, wo es gebraucht werden kann.
Wo es keine Probleme zu lösen gibt, sind innovative Ideen und alles damit verbundene Wissen zwecklos und wirkungslos.
Das ist von der Logik her zwar selbstverständlich!
Aber in der Praxis lässt sich nicht ohne weiteres leicht danach handeln:
Einfach deshalb, weil manche Anwenderprobleme sich fortgesetzt verändern oder gar völlig verschwinden können.
Break-Even-Punkte für Innovationen.
Innovationen haben nicht nur die Eigenschaft, dass sie das Bestehende „kreativ zerstören“, sie schaffen oft gleichzeitig auch innovative Möglichkeiten, die nicht nur das Bestehende zerstören, sondern durch ihre Folgewirkungen wesentlich erweitern.
Das Automobil als Innovation hat erheblich mehr Unternehmungen, das heißt neue Probleme und Problemlösungen, mit sich gebracht als alte vernichtet.

Deshalb ist auch die innovative Fortentwicklung von Lösungssystemen für originäre Anwenderprobleme zu beobachten, sei es, dass sie eigene Innovationsmöglichkeiten eröffnen, oder dass sie eine neue Anwendungs-Chance für bereits bestehende Produkte und Verfahren bieten.
Das Wissen ersetzt nicht den Unternehmer – es setzt ihn voraus und fordert ihn heraus.
Alle diese Orientierungsgrundlagen liefern selbstverständlich keine Automatik für die Vorsteuerung von Innovationen und für Innovationsentscheidungen.
Von ihrer Systematik und Aufgabenstellung her kann man sie als eine Art „Strategische Buchhaltung“ bezeichnen, mit dem Ziel, die „Break-Even-Punkte“ für Innovationen in ihren positiven und negativen Trends so früh wie möglich zu erkennen.
Sie können deshalb auch das zu guter Letzt erforderliche Unternehmerische nicht ersetzen. In einem nicht geringen Maße ist das vielmehr eine wesentliche Voraussetzung, um das verfügbare Wissen in einer problemgerechten Anordnung zu strukturieren und in innovativ nützliche Kombination zu bringen.

Das Produktivitätswachstum hat sich in den entwickelten Volkswirtschaften verlangsamt. Aufgrund der demografischen Entwicklung ist dies für Deutschland besonders problematisch.Bildung, Forschung und Innovation sind Voraussetzungen für ein höheres Produktivitäts-wachstum. Es gilt, die Transformation von Wissen in wirtschaftlichen Erfolg zu stärken.Dabei sind die richtigen Rahmenbedingungen für private Investitionstätigkeit zu setzen, die zu einer höheren Innovationsfähigkeit der deutschen Wirtschaft führen dürfte
Produktivitätsentwicklung

Deutschland steht wie die meisten entwickelten Volkswirtschaften vor zwei großen Herausforderungen. Denn neben dem fortschreitenden demografischen Wandel belasten vor allem die geringeren Produktivitätsfortschritte das mittel- und langfristige Wachstumspotenzial. Zwischen den Volkswirtschaften gibt es dabei durchaus Unterschiede. Diese betreffen zum einen die Wettbewerbsfähigkeit. Hier entstand im Euro-Raum in den 2000er-Jahren eine große Diskrepanz, als sich die preisliche Wettbewerbsfähigkeit vieler Mitgliedstaaten gegenüber Deutschland merklich verschlechterte. Zum anderen ist der wirtschaftliche Aufholprozess vielerorts zum Stillstand gekommen, und es bestehen weiterhin erhebliche Produktivitätsunterschiede innerhalb Europas sowie zwischen den fortgeschrittenen Volkswirtschaften.

Demografie trübt Wachstumsaussichten

Das Arbeitsvolumen dürfte mittelfristig nur noch wenig zum Potenzialwachstum in Deutschland beitragen.
Gründe hierfür sind der im Zuge des demografischen Wandels zunehmende Renteneintritt der geburtenstarken Jahrgänge, die im Vergleich zu den Vorjahren verringerte Zuwanderung sowie eine geschätzte gleichgewichtige Arbeitslosenquote (NAIRU), die bereits auf einem historisch niedrigen Niveau liegt.
Bei der Partizipationsquote ist allerdings ein leichter Anstieg zu erwarten, nachdem diese seit Mitte der 1990er-Jahre bereits um rund 8 Prozentpunkte gestiegen ist. Nach den Daten der OECD weist Deutschland eine im internationalen Vergleich hohe Partizipationsquote auf. Dennoch gibt es weiterhin Unterschiede zwischen den Geschlechtern. So liegt die Partizipationsquote von Frauen noch immer rund 10 Prozentpunkte unterhalb derjenigen der Männer. In den kommenden Jahren dürfte der zunehmende Bevölkerungsanteil der 55- bis 70-Jährigen den Anstieg der Partizipationsquote bremsen, da diese Alterskohorten
Produktivität: Wachstumsbedingungen verbessern

Von der Arbeitszeit je Erwerbstätigengehen derzeit sogar leicht negative Wachstumsimpulse aus, wenngleich der Rückgang weniger stark ausfällt als noch in den 1990er- und 2000er-Jahren. Hauptverantwortlich hierfür war der damalige starke Anstieg der Teilzeitquote (Breuer und Elstner, 2017). Da vom Faktor Arbeit somit absehbar keine nennenswerten Wachstumsimpulse mehr zu erwarten sind, ist ein höheres Produktivitätswachstum notwendig, um das Wachstumspotenzial der deutschen Volkwirtschaft zu heben.
Maße für Produktivität erfassen das Verhältnis von erzeugtem Output zu den bei der Produktion eingesetzten Inputfaktoren. Im gesamtwirtschaftlichen Kontext kann Produktivität dabei in Bezug auf einzelne Produktionsfaktoren, insbesondere Arbeit und Kapital, ausgedrückt werden. So werden zur Messung der Arbeitsproduktivität nach Wirtschaftszweigen die preisbereinigte Bruttowertschöpfung und für die Gesamtwirtschaft das Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Relation zum Arbeitseinsatz verwendet. Dabei kann zwischen der Stundenproduktivität und der Erwerbstätigenproduktivität unterschieden werden. Beim erstgenannten Konzept wird die Wirtschaftsleistung je Erwerbstätigenstunde berechnet, beim zweiten wird die Wirtschaftsleistung ins Verhältnis zur Anzahl der Erwerbstätigen gesetzt. Ein weiteres einfaktorielles Produktivitätsmaß ist die Kapitalproduktivität, die sich aus dem Verhältnis vom BIP zum Kapitalstock ergibt.
Aktuell fällt die Produktivitätsentwicklung in Deutschland äußerst schwach aus. Stundenproduktivität Prozentpunkte Kapitalintensität Totale Faktorproduktivität Veränderung zum Vorjahr (%) Veränderung des Potenzials zum Vorjahr (%) Projektionszeitraum 2024

Produktivität: Wachstumsbedingungen verbessern
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Allerdings ist die Produktivität bereits in den Jahren des Aufschwungs nur schwach gestiegen. Einerseits stellt der Beschäftigungsaufbau, etwa die Integration von Zuwanderern in den Arbeitsmarkt, eine erfreuliche Entwicklung dar und half in den vergangenen Jahren, Arbeitskräfteengpässe zu mildern. Andererseits hat die positive Arbeitsmarktentwicklung die zugrunde liegende Produktivitätsschwäche überdeckt. Angesichts des abzusehenden Rückgangs des Arbeitskräftepotenzials dürfte diese in den Wachstumsraten des BIP wieder stärker zutage treten. So schätzt der Sachverständigenrat in seiner Mittelfristprojektion für die Jahre 2018 bis 2024 eine durchschnittliche Zuwachsrate des Produktionspotenzials von 1,3 %. Zum Ende des Projektionszeitraums dürften allerdings vom Arbeitsvolumen keine positiven Wachstumsimpulse mehr ausgehen und das Potenzialwachstum auf dann nur noch 1,1 % fallen.

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Strukturelle Zerlegung der Produktivitätsentwicklung

Die Produktivität einzelner Inputfaktoren kann durch verstärkten Einsatz anderer Produktionsfaktoren oder durch den technischen Fortschritt gesteigert werden. So kann die gemessene Arbeitsproduktivität steigen, wenn Investitionen zu einem größeren oder produktiveren Kapitalstock führen, der es ermöglicht, mit dem gleichen Arbeitseinsatz mehr Output zu erzeugen. Eine Zerlegung des Produktivitätswachstums zeigt, dass vor allem der verhalten ansteigende Einsatz von Kapital für die trendmäßige Verlangsamung des Produktivitätswachstums seit Anfang der 1990er-Jahre verantwortlich war.
In der Vergangenheit wurde für Deutschland daher wiederholt eine Investitionsschwäche diagnostiziert. Betrachtet man die verschiedenen Kapitalgüter, so war es vor allem die schwache Entwicklung der Bauinvestitionen nachdem Abflauen des Wiedervereinigungsbooms, die sich negativ auf die Kapitalintensität auswirkte. Recht kräftig stellte sich die Entwicklung der Bauinvestitionen dagegen in den vergangenen Jahren dar. Neben einer erhöhten Nachfrage nach Wohnraum dürften die anhaltend niedrigen Zinsen ein wichtiger Impulsgeber für die private Bautätigkeit sein. Aufgrund der hohen Nachfrage nach Bauten und wegen Kapazitätsengpässen herrscht zugleich eine hohe Preisdynamik im Bausektor.
Bei den Investitionen der öffentlichen Handspielen die Bauinvestitionen mit einem Anteil von rund 53 % an den gesamten staatlichen Investitionen die wichtigste Rolle. Mit nur etwas mehr als 12 % fällt der Anteil des Staates an den gesamten Bauinvestitionen allerdings im Vergleich zum privaten Sektor gering aus. Zuletzt stieg der Anteil der staatlichen Investitionen am BIP wieder etwas an. Hierbei dürften gestiegene Baupreise eine Rolle gespielt haben. Eine weitere Ausweitung des Investitionsvolumens dürfte durch die Engpässe im Bausektor erschwert sein.

Die gewerblichen Bauinvestitionen machen dagegen nur einen geringen Teil der Unternehmensinvestitionen aus. Innerhalb der Industrie zeigt sich eine heterogene Entwicklung. So hat insbesondere der Fahrzeugbau seine Investitionen in den vergangenen zwei Jahrzehnten stark ausgeweitet. Dies ist insbesondere auf die gestiegene Wertschöpfung des Fahrzeugbaus zurück zuführen. Das Verhältnis von Investitionen zu Wertschöpfung hat sich seit den1990er-Jahren kaum verändert. Dagegen sind die Anlageinvestitionen der energieintensiven Industrien in demselben Zeitraum rückläufig.
Produktivität:

Eine Zerlegung der Wirtschaftsleistung in die einzelnen Produktionsfaktoren kann zwar Hinweise auf die Wachstumsfaktoren geben. Warum aber die Investitionen beispielsweise nicht stärker steigen, kann so nicht geklärt werden. Tiefere Einblicke können mithilfe struktureller makroökonomischer Modelle gewonnen werden. So kann beispielweise die Produktivitätsentwicklung auf angebots- und nachfrageseitige Faktoren zurückgeführt werden. Der Real-Business-Cycle-Theorie zufolge sind es vor allem Technologieschocks, die das Auf und Ab der Wirtschaftsleistung beeinflussen (Kydland und Prescott,1982; Long und Plosser, 1983). Neuere Ansätze der neu keynesianischen Theorie berücksichtigen zusätzlich, dass es kurzfristig zu einer Über- oder Unterauslastung von Produktionskapazitäten kommen kann, wenn sich das nominale Lohn- und Preisniveau aufgrund von Rigiditäten nicht sofort flexibel anpasst (Galí, 1999). Dann wirken sich nachfrageseitige Faktoren wie die Geldpolitik zumindest kurzfristig auf die reale Wirtschaftsleistung und somit auf die Produktivität aus.
Neben Technologieschocks kommt hierbei vor allem Investitionen in Forschung und Entwicklung eine wichtige Rolle zu. Schlechtere Finanzierungsbedingungen, etwa im Zuge von Finanzkrisen, können die Entwicklung und Adaption neuer Technologien behindern und so die Produktivität nachhaltig schwächen.

Für die Arbeitsproduktivität, gemessen als BIP je Erwerbstätigenstunde, zeigen die von der OECD veröffentlichten Zahlen, dass Deutschland und Frankreich in etwa das Niveau der USA erreichen.
Nachdem in den 1970er-Jahren noch ein erheblicher Rückstand bestanden hatte, gab es hier also eine Konvergenz. Japan und das Vereinigte Königreich konnten den Rückstand ebenfalls verringern, liegen jedoch auf einem niedrigeren Niveau. In Kanada zeigt sich im Vergleich mit den USA ein Rückgang der relativen Stundenproduktivität. Italien fällt seit Ende der 1990er-Jahre deutlich zurück.

Hier zeigt sich zudem, dass die Arbeitsproduktivität im Niveau seit dem Jahr2001 nahezu stagniert.
Produktivität: Wachstumsbedingungen verbessern
Die Entwicklung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands gegenüber dem übrigen Euro-Raum verlief in den vergangenen Jahrzehnten in zwei Phasen. Nachdem Deutschland vom Beginn der Währungsunion bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise deutlich gegenüber dem übrigen Euro-Raum abgewertet hatte, stieg der reale effektive Wechselkurs seither wieder spürbar an.
Während die Arbeitsproduktivität nach dem Personen- und nach dem Stundenkonzept in Deutschland inzwischen nur rund 10 % höher liegt als zu Beginn des Aufschwungs im Jahr 2009 und zuletzt sogar leicht zurückging, stiegen die Löhne recht dynamisch an. Insgesamt führte dies dazu, dass die Lohnstückkosten schneller anstiegen als in den Jahren der Lohnmoderation.
Zugleich fiel das Wachstum der Lohnstückkosten in den übrigen Mitgliedstaaten der EWU geringer aus als vor der Krise und lag unter demjenigen Deutschlands. Seit rund zehn Jahren geht die preisliche Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands gegenüber dem übrigen Euro-Raum zurück.

Produktivitätsparadoxon der Digitalisierung

Der weltweite Rückgang des Produktivitätswachstums scheint im Widerspruch zu der Hoffnung zu stehen, die in die produktivitätssteigernden Wirkungen der zunehmenden Computerisierung sowie die Entwicklung neuer Anwendungen der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), wie Cloud Computing, Maschinelles Lernen oder Künstliche Intelligenz, gesetzt wird. Zwar waren IKT-intensive Industrien für die zeitweise Beschleunigung des Produktivitätswachstums in den USA im Zeitraum von 1995 bis 2005verantwortlich (Jorgenson und Stiroh, 2000). Angesichts des weiteren Fortschritts in den IKT über die vergangenen Jahre erscheint die derzeitige schwache Entwicklung allerdings als Produktivitätsparadoxon.

Hierfür werden verschiedene Erklärungsansätze diskutiert.
Erstens könnte es Adaptionsverzögerungen geben (Brynjolfsson et al.,2019). Um die Möglichkeiten neuer Informationstechnologien zu nutzen, sind beispielsweise komplementäre Investitionen in Humankapital oder eine Anpassung der Organisationsstruktur von Unternehmen erforderlich (Bresnahan et al., 2002).
In der Vergangenheit waren Technologien, die zugrundlegenden Veränderungen der Produktionsstruktur geführt haben und hohe Produktivitätsgewinne nach sich zogen, ebenfalls von solchen Adaptionsverzögerungen betroffen (Comin und Hobijn, 2010). Beispielsweise dauerte es über 40 Jahre ab der Erfindung des elektrischen Antriebs, bis 25 % der Leistung in US-amerikanischen Fabriken elektrisch erzeugt wurden und sich dies in höheren Produktivitätsgewinnen zeigte (Atkeson und Kehoe, 2007). Entsprechend könnten sich die produktivitätssteigernden Auswirkungen der Computerisierung ebenfalls erst mit einiger Verzögerung zeigen.

Deutlich pessimistischer ist hingegen die zweite Einschätzung. Die zu erwartenden Produktivitätssteigerungen durch neue Informationstechnologienkönnten deutlich geringer ausfallen als diejenigen früherer Querschnittstechnologien. Viele Anwendungen von Big Data würden vorrangig zur Umlenkung von Marktanteilen und nicht zur Schaffung neuer Produkte verwendet. Zudem scheint es trotz voranschreitender Digitalisierung immer aufwendiger zu werden, neue Technologien zu erforschen. Beispielsweise ist die Geschwindigkeit, mit der es zu Verbesserungen der Prozessorleistung von Computern oder des Ertrags landwirtschaftlich genutzter Pflanzen kommt, trotz eines erheblichen Anstiegs des eingesetzten Forschungspersonals in den vergangenen 40 Jahren nahezu konstant geblieben (Bloom et al., 2017). Dies hat zu der Einschätzung geführt, dass die einfach zu erforschenden Technologien bereits erforscht sind (Cowen, 2011).

Eine dritte Erklärung für die geringen Auswirkungen der digitalen Technologien auf das gemessene Produktivitätswachstum könnten zunehmende Messprobleme sein. So könnte etwa die kostenlose Bereitstellung digitaler Produkte und Dienstleistungen dazu führen, dass zwar der Konsumentennutzen steigt, sich dies allerdings nicht in einer gestiegenen gemessenen Wertschöpfung niederschlägt. In der Folge nähme die Differenz zwischen dem BIP und der gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt zu (Brynjolfsson und McAfee, 2014). Außerdem ist denkbar, dass die Rate, mit der neue Produkte und Dienstleistungen in den Markt eingeführt werden, gestiegen ist. Dies könnte aufgrund der Probleme bei der korrekten Erfassung von Qualitätsverbesserungen und deren Berücksichtigung in der Inflationsmessung dazu führen, dass die Inflationsraten überschätzt und das Wachstum des realen BIP unterschätzt werden (Aghion et al.,2019).

Allerdings werden diese Argumente von verschiedenen Autoren angezweifelt. Aghion et al. (2019) zeigen, dass die Rate, mit der neue Produkte auf den Markt kommen oder neue Märkte erschlossen werden, in den USA nicht zugenommen hat. Syverson (2017) stellt den Zusammenhang der Messproblematik mit IKT infrage und bezweifelt zudem die quantitative Relevanz der Messproblematik. Zum einen zeigt sich, dass in Ländern mit höherer Wertschöpfung in IKT-Industrien der Rückgang des Produktivitätswachstums nicht höher ausgefallen ist. Zum anderen würden sogar optimistischste Schätzungen des zusätzlichen Konsumentennutzens durch IKT maximal ein Drittel des Rückgangs des Produktivitätswachstums erklären. Gleichzeitig würden diese optimistischen Schätzungen für die IKT-Industrien selbst ein nicht plausibles, da deutlich zu hohes, Produktivitätswachstum bedeuten.

Wachstumsbedingungen verbessern

Für Deutschland legen Elstner et al. (2018) nahe, dass Verbesserungen von IKT zwei gegenläufige Effekte erzeugt haben. Einerseits steigt die Arbeitsproduktivität bei gegebenem Arbeitseinsatz. Andererseits führt dies zu einer erhöhten Arbeitsnachfrage, wodurch bei abnehmenden Grenzerträgen die durchschnittliche Arbeitsproduktivität wiederum sinkt. So haben Verbesserungen von IKT in der Vergangenheit das BIP wie den Arbeitseinsatz erhöht, so dass per Saldo kein signifikanter Produktivitätseffekt mehr resultierte. Somit haben sich diese beiden Effekte gegenseitig neutralisiert.

Adaptionsverzögerungen dürften für Deutschland ebenfalls eine hohe Relevanz besitzen. Im Vergleich zu anderen entwickelten Volkswirtschaften liegt Deutschland bei der Nutzung von digitalen Technologien und beim Ausbau der digitalen Infrastruktur eher im Mittelfeld, was auf stärkere Adaptionsverzögerungen hindeutet (OECD, 2019a). Zudem ist der Anteil von IKT-Kapital in Deutschland deutlich geringer als etwa in den USA (Strauss und Samkharadze,2011), weshalb ein geringerer positiver Effekt durch eine höhere Produktivität im IKT-Bereich auf die Gesamtproduktivität zu erwarten ist. Dies bedeutet darüber hinaus, dass die Abschätzungsmethodik von Syverson (2017) für Deutschland weitaus geringere Messfehler implizieren würde als für die USA, da die quantitative Rolle der Messprobleme mit dem Anteil der IKT-Industrien an der Wertschöpfung zunimmt. Inwiefern die Hoffnungen, die in das Produktivitätswachstum durch IKT gesetzt wurden, übertrieben sind, ist für Deutschland noch nicht untersucht worden. Ebenso wenig ist klar, ob die höhere Komplexität von Forschung und Entwicklung zu einem Anstieg der Innovationskosten in Deutschland geführt hat. Untersuchungen für die Mitgliedstaaten der OECD legen dies jedoch nahe (Bloom et al., 2017).
Zudem wären aufgrund von Spillover-Effekten negative Konsequenzen für das deutsche Produktivitätswachstum zu erwarten, wenn die Innovationskraft in anderen entwickelten Volkswirtschaften sinkt.

Zielführend

Für mehr Produktivitätswachstum: Die Digitalisierung vorantreiben und den Innovationsprozess stärken
Die Corona-Pandemie hat zu einem Digitalisierungsschub geführt. So konnten viele Unternehmen durch einen technologiegestützten Wechsel ins Homeoffice ihren Geschäftsbetrieb trotz Abstands- und Hygieneregeln aufrechterhalten. Gleichzeitig sind jedoch Defizite bei der Digitalisierung im Gesundheits- und Bildungswesen sowie in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland deutlich geworden. Im Gesundheitswesen könnte ein rascher Ausbau der Digitalisierung in den kommunalen Gesundheitsämtern genutzt werden, um Meldewege effizienter zu gestalten. Herausforderungen bei der Schaffung digitaler Angebote im Gesundheitswesen zeigten sich besonders deutlich bei der Entwicklung der Corona-Warn-App, welche die in sie gesetzten Erwartungen bisher nicht umfassend erfüllen konnte. Ein verbesserter und zielgerichteter Einsatz digitaler Technologien könnte dazu beitragen, im weiteren Verlauf der Pandemie erneute Anstiege der Infektionszahlen einzudämmen.

Erheblicher Nachholbedarf im öffentlichen Sektor
Im Bildungssystem muss für den Fall erneuter Schulschließungen zumindest der Einsatz kurzfristig verfügbarer digitaler Angebote sichergestellt werden. Es besteht die Gefahr, dass ein länger anhaltender reduzierter Zugang zu Bildung die Kompetenzentwicklung und den zukünftigen Arbeitsmarkterfolg junger Menschen insbesondere in bildungsfernen Schichten schmälert. Bereits vor der Pandemie sollte mit der Einführung des Digital Pakt Schule durch den Bund im Jahr 2019 der Aufbau digitaler Lerninfrastrukturen an deutschen Schulen unterstützt und vorangetrieben werden. Von den 5 Mrd. Euro an Fördermitteln des Bundes wurden bisher jedoch erst rund 5 % abgerufen. Ein wichtiger Grund dürfte die fehlende personelle Unterstützung in der Erstellung und Wartung der digitalen Infrastruktur und der Ausbildung der Lehrkräfte zur Nutzung digitaler Konzepte sein.
Eine stärkere Digitalisierung der Verwaltung und ein Ausbau des Angebots an E-Government könnten die Produktivität des öffentlichen Sektors erhöhen sowie einen Nachfrageimpuls für digitale Dienstleistungen erzeugen. Die Corona-Krise hat deutlich gemacht, dass hier erheblicher Nachholbedarf besteht. Umso dringender ist es, die Krise als Anlass zu nehmen, um hier aufzuholen. Das Konjunkturpaket könnte dabei helfen. Entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen wird aber nicht allein die Höhe der verfügbaren Mittel, sondern vor allem die administrative Umsetzung sein.

Potenziale für die Produktivitätsentwicklung durch Digitalisierung
Digitale Technologien können aufgrund ihres Querschnittscharakters in nahezu allen Wirtschaftsbereichen die Produktivität und das Wachstum steigern. Um die Diffusion solcher Technologien zu beschleunigen und neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen, sind weitere Investitionen in die digitale Infrastruktur und der Abbau bürokratischer Hürden bei deren Ausbau notwendig. Die im Konjunkturpaket vorgesehenen Maßnahmen können dazu beitragen, sollten aber rasch umgesetzt werden.
Bei plattformbasierten Geschäftsmodellen haben europäische Anbieter einen deutlichen Wettbewerbsnachteil, weil aufgrund des in Bezug auf Sprache, Institutionen und Rechtsprechung fragmentierten Heimatmarktes geringere Netzwerkeffekte erreicht werden. Um digitale Innovationen und Gründung von Start-ups zu fördern, sollten der europäische digitale Binnenmarkt vertieft und die wettbewerbliche Offenheit digitaler Märkte durch geeignete Wettbewerbsregeln sichergestellt werden.

Innovationsprozess für langfristiges Wachstum zentral
In der Entwicklung neuer digitaler Technologien war Deutschland in der Vergangenheit gut aufgestellt. Allerdings ist die Entwicklung beispielsweise im Bereich Künstlicher Intelligenz weniger dynamisch als in führenden Nationen wie den USA oder der Republik Korea.
In Deutschland konzentrieren sich die privatwirtschaftlichen Innovationsausgaben zunehmend auf große Unternehmen. Kleine und mittlere Unternehmen tragen im europäischen Vergleich weniger zu Innovationsaktivitäten bei. Ein immer stärkeres Hemmnis für die Innovationstätigkeit ist unter anderem der Fachkräftemangel. Bestehende Hemmnisse für diese Unternehmen sollten gezielt abgebaut und ihre Innovationstätigkeit unterstützt werden. Sowohl die Weiterentwicklung der steuerlichen Forschungszulage für kleine und mittlere Unternehmen als auch eine stärkere Verankerung von Innovationskriterien in der öffentlichen Beschaffung könnten dazu beitragen.
Gemäß seinem gesetzlichen Auftrag als nationaler Ausschuss für Produktivität analysiert der Sachverständigenrat die Faktoren eines anhaltenden Produktivitätswachstums sowie die Voraussetzung zur Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität. In der vergangenen Woche hat er seinen jährlichen nationalen Produktivitätsbericht als Kapitel im Jahresgutachten 2020/21 veröffentlicht. Etwa 65 % des Wachstums der Arbeitsproduktivität in Deutschland können langfristig auf das Wachstum der Totalen Faktorproduktivität (TFP), das in engem Zusammenhang mit der Innovationstätigkeit steht, zurückgeführt werden. Das durchschnittliche jährliche Trendwachstum der TFP wird gemäß der Mittelfristprognose des Sachverständigenrates in den nächsten fünf Jahren 0,5 % betragen und somit auf niedrigem Niveau bleiben.

Zielführend

Englische-Studie bestätigt Natur Events.
Denn Natur Events sagt seit 2003
8 oder 10 Stündige Tages-Seminare sind nicht Zielführend.
Erst die Kombination zwischen Seminar und Outdooranteil ergibt einen Sinn.

Studie: Angestellte arbeiten in 8 Stunden Arbeitszeit nur 3 Stunden
Zwei Stunden und 53 Minuten – so lange arbeitet ein Mitarbeiter im UK durchschnittlich an einem Achtstundenarbeitstag. Eine Studie aus Großbritannien erlangte dieses Ergebnis, indem sie knapp 2.000 Angestellte, die im Büro tätig sind, befragten. Wie aber beschäftigen sich die befragten Mitarbeiter die anderen fünf Stunden und sieben Minuten? Die Kombination von Ablenkungsfaktoren kann vielfältig aussehen, typisch sind aber Nachrichten lesen, Soziale Medien checken, essen, mit Kollegen über arbeitsferne Themen reden, rauchen. Aber knapp jeder fünfte sucht während der Arbeitszeit auch nach neuen Jobs.

Soziale Medien, Nachrichten lesen, mit Kollegen reden – die häufigsten drei Ablenkungen im Büroalltag.
8-Stunden-Tag: Das Gegenteil von Effizienz?
Nach diesem Ergebnis der britischen Forscher bedeutet ein Achtstundentag genau das Gegenteil von Produktivität. Lange Arbeitstage erweisen sich demnach sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber als hochgradig ineffizient. Besonders die Konzentration auf Seiten der Arbeitnehmer ist ein Problem. Fokussiert an einem Stück durchzuarbeiten, fällt den meisten schwer – und ist acht Stunden schlichtweg auch nicht möglich. Jedes Gehirn hat gewisse kognitive Ressourcen, die nach individueller Konzentrationsdauer eine Pause benötigen.
Die Studie zeigt also, dass lange Arbeitstage nicht das Beste aus Angestellten herauszuholen imstande sind. Besonders zum Tagesende sinkt die Performance, so der Arbeitspsychologe K. Anders Ericsson. Weiterhin erklärt er, dass das Weiterarbeiten über dem Konzentrationslimit negative Auswirkungen mit sich bringt:
If you’re pushing people well beyond that time they can really concentrate maximally, you’re very likely to get them to acquire some bad habits.
Ob das Ergebnis dieser Erhebung, dass Angestellte im Büro täglich nur knapp drei Stunden mit ihrer Arbeit verbringen, repräsentativ ist, bleibt fraglich. Aber mit Sicherheit verbringt niemand im Büro die vollen acht Stunden mit Arbeit, sondern treibt sich in sozialen Netzwerken um, unterhält sich mit Kollegen oder verlängert die Mittagspause ein wenig.
4-Tage-Woche sollte nicht die Antwort auf die Unproduktivität des 8-Stundentags sein
Deshalb betonen Experten, dass die Lösung nicht im Minimieren der Achtstundenarbeitstage liege, sondern eher im Minimieren der täglichen Stundenanzahl von acht auf sechs.
In Schweden hat die Regierung bereits versucht, die tägliche Arbeitszeit zu reduzieren. Arbeitnehmern, die in Altersheimen tätig sind, wurde ermöglicht statt acht sechs Stunden pro Tag zu arbeiten. Dazu mussten zwar zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden, doch die Mitarbeiter bestätigten, dass sich ihre Lebensqualität immens verbesserte. Weniger Stress und mehr Zeit für die Familie seien dabei entscheidende Faktoren gewesen.
Arbeitszeitmodelle im Umbruch – Arbeitswelt in der Neuorientierung
Was ist nun aber wirklich besser? 6-Stunden-Tag oder doch eher die 4-Tage-Woche? Seit 2016 testet Amazon beide Möglichkeiten, aber hat dazu bislang noch keine Daten veröffentlicht. Ob Mitarbeitende produktiver sind oder eine höhere Lebensqualität spüren, ist also noch offen und es kann keine Unterscheidung vorgenommen werden. Dass sich die Arbeitswelt in Bezug auf die Zeitmodelle gerade in einem Umbruch befindet, zeigen die aktuellen Beispiele von den Firmen, die den Schritt zu einer Veränderung zugunsten der Produktivität und Zufriedenheit aller schon gewagt haben. Der Achtstundentag innerhalb der 40-Stunden-Woche wackelt und wird immer unzeitgemäßer. Getreu dem Motto „Weniger ist mehr“ steuert die Arbeitswelt in Richtung Effizienz und Work-Life-Balance. Auch der Arbeitspsychologe Ericsson ist sich sicher:
Employers may actually be getting much more out of their employees, if they only work 50 or 75 percent of the current work hours.

Teamevent Schneekart fahren

Iglu bauen
Einen Iglu zu bauen, fordert alles und mehr von Ihrem Team. Mit diesem Teambuilding-Event fördern wir von Natur Events – Engagement, Teamgeist, Geschicklichkeit und Kreativität und sorgen dabei für extrem viel Spaß und Abenteuerlust.
Unter fachkundiger Anleitung wird zunächst ein Konzept erarbeitet, bevor die Teams dann in die Bauphase starten. Nach Bauabschluss wird gemeinsam mit Grog, Glühwein und Alphornbläsern „Richtfest“ gefeiert. Ein anschließender Hüttenabend sorgt für einen wunderbaren Abschluss eines einzigartigen Tages. Auf Wunsch kann dieses Event mit einer Schneeschuhwanderung kombiniert werden, und natürlich gibt es auch die Möglichkeit, in den gemeinsam gebauten Iglus zu übernachten.

Winter-Challenge
Bei der Winter-Challenge von Natur Events – dreht sich alles um die Themen Schnee und Fun. Einsatz, Teamgeist, Geschicklichkeit und etwas Glück sind nötig, um bei den sportlich-winterlichen Aktivstationen Punkte für das Team zu erkämpfen.
Beim Bau eines Teamschlittens versucht jedes Team, sein eigenes kreatives Gefährt zu bauen. Oder sie greifen auf das Snow-Mobil zurück. Es ist schnell und wendig und bietet jede Menge Spaß, wenn es heißt, die mit Wasser gefüllten Becher sicher ans Ziel zu bringen! Ebenfalls für Gaudi sorgen Airboards, die aufblasbaren High Tech-Rodel, mit denen es in Bauchlage optimal durch das Luftkissen gefedert durch die Kurven geht. Auch im Repertoire haben wir Skifox‘, die ultimativen Fun-Geräte. Auf einer ganz flachen Piste wird mittels Radarpistole die höchste Geschwindigkeit gemessen. Und beim Skibockerl treten zwei Teams im Parallelslalom gegeneinander an.

Wandern auf dem Schneeschuh
Mit diesem Event schaffen wir von Natur Events ein gemeinschaftliches Wintererlebnis ohne Stress und Hektik für Ihre Mitarbeiter. Abseits geräumter Wege und präparierter Skipisten wandern sie in Schneeschuhen durch die tief verschneite Landschaft.
Zu Beginn der Tour wird die Ausrüstung von unserem Bergführer individuell angepasst. In angemessenem Tempo wird der Winterwald gemeinsam erkundet, dabei bahnen sich Ihre Mitarbeiter durch unberührten Tiefschnee den Weg. Bei Einbruch der Dunkelheit wird es mit Fackeln als Lichtquellen romantisch. Und gerne runden wir das Programm mit einem urigen Hüttenabend für Ihre Mitarbeiter ab.
Schneeschuhwandern ist heute zu einer beliebten Wintersportart als Alternative zum Tourenskilauf geworden. Heutzutage wird der Schneeschuh eher als Sportgerät angesehen. Seit Mitte der 1990er ist das Laufen und Wandern mit Schneeschuhen eine beliebte Trendsportart geworden. Es bietet sich in erster Linie für Menschen an, die nicht Ski fahren wollen oder können und denen es auf schnelle Abfahrten nicht ankommt. Die meisten Alpengipfel, die im Winter mit Skiern bestiegen werden können, lassen sich ebenso gut mit Schneeschuhen erreichen. In den Französischen Alpen wird Schneeschuhlaufen seit Jahren als Volkssport betrieben. Vorteile des Schneeschuhlaufens
Biathlon Winter

Mit dem Biathlon Winter, zugeschnitten auf das Leistungsvermögen Ihres Teams, bieten wir von Natur Events – Ihren Mitarbeitern ein Teambuilding-Event der Extraklasse. Angeleitet durch erfahrene Trainer lernen sie viel über diesen mitreißenden Sport.
Die Event-Teilnehmer werden von professionellen Trainern eingewiesen, und der Startschuss zum Wettkampf fällt, wenn alle fit sind. Geschossen wird mit Lasergewehren oder Kleinkalibern, und gut präparierte Loipen und ein Original-Schießstand sorgen für Biathlonfeeling pur.
Kleinkalibern, und gut präparierte Loipen und ein Original-Schießstand sorgen für Biathlonfeeling pur.

Es ist gar nicht so einfach, mehrere Menschen für ein Ziel bzw. für die Unternehmensziele zu begeistern. Passen die Mitarbeiter nicht zusammen oder kommt es zu Konflikten, dann leidet das Betriebsklima. Und das kann sich wiederum negativ auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirken. Denn die von den Diskrepanzen betroffenen Mitarbeiter fühlen sich in dem Betrieb nicht mehr wohl, was sich letztendlich in einer Demotivation und Leistungsminderung bemerkbar macht.
Deshalb ist es wichtig, den Teamgeist zu fördern.
Geführte Wanderung durch die Breitachklamm
Unweit von Tiefenbach liegt der Eingang zur Breitachklamm. Ein Naturwunder ohnegleichen! „Da wallet und siedet und brauset und zischt“ das Wasser der Breitach durch die enge Schlucht.
Mit fast hundert Meter hohen senkrechten und überhängenden Wänden, stürzt donnernd über hohe Felsbänke, strudelt durch tiefe Gumpen und versprüht sich in feinste Tröpfchen, in denen das Licht spielt. Manche der düsteren Klammwände haben noch nie die Sonne gesehen. Tiefgrüne Moose und zierliche Farne lieben die Feuchte und einige unerschrockene Fichtenbäume haben sich kühn auf kleinsten Felsvorsprüngen angesiedelt.
Früher hieß sie der „Große Zwing“
Seit 1905 ist die Breitachklamm als Wanderweg erschlossen. Früher hieß sie der „Große Zwing“. Ermutigt von ihrem Pfarrer, Johannes Schiebel, war es fürwahr ein beachtliches Unternehmen der Tiefenbacher, einen gangbaren Weg durch die gewaltige Schlucht zu bahnen.
Biathlontag
Der garantierte Spaßfaktor mit Wettkampfgefühl
WM – Langlaufarena Ried
Laufen Sie auf den Spuren der Weltmeister von 2005! Das neue „WM-Langlaufstadion Ried“ ist der Ausgangspunkt auf die WM-Loipen.
Einweisung in die Lasergewehre und Biathlontraining
Erlernen der Grundsätze des Biathlonschießens
• Handhabung des Lasergewehres
• Sicherheitsvorschriften zum Schießen
• Liegendposition mit Gewehrfixierung und Atemtechnik
• Stehendposition mit Gewehrfixierung und Atemtechnik
• Anfahrt zum Schießstand

• Verlassen des Schießstandes
• Biathlonwettkampf

anschließender Gaudiwettkampf im Biathlon

Klettern draußen in der Natur. Auch das ist möglich in den Oberstdorfer Klettergärten.
Klettergarten Burgbichl
Klettern mit wunderbarer Aussicht auf Oberstdorf und die Berge
Man findet hier Touren mit dem Schwierigkeitsgrad II+ bis hin zu anspruchsvollen 6

Klettern draußen in der Natur. Auch das ist möglich in den Oberstdorfer Klettergärten.
Klettergarten Burgbichl
Klettern mit wunderbarer Aussicht auf Oberstdorf und die Berge
Man findet hier Touren mit dem Schwierigkeitsgrad II+ bis hin zu anspruchsvollen 6

Wahrscheinlich gibt es keine Organisation, die sich nicht schon mit dieser Managementmethode befasst hat.
Es gibt leider nicht sehr viele, die sie auch zum Erfolg gebracht haben.
Warum?
Der wichtigste Grund liegt darin, dass man sich zu viel und zu viel Verschiedenartiges vornimmt.
Ein drittes Beispiel für das Prinzip der Konzentration ist die Steigerung der Produktivität.
Die Produktivität der Handarbeit wurde in den letzten 100 Jahren um etwa 2 bis 3 Prozent pro Jahr gesteigert.
Der Schlüssel zu diesem Erfolg war sinn gemäß die Frage:
Wie viel Zeit darf eine Arbeit maximal benötigen?
Das ist die Kernfrage aller Produktivitätssteigerungsmethoden in der Industrie. Die Betonung liegt auf „maximal“
Die neue Herausforderung ist die Produktivität des Kopfarbeiters.
Aber dafür wird man nicht mehr die bisherige Frage einsetzen können.
Sie muss lauten:
Wie viel Zeit benötige ich mindestens, um diese Arbeit fertig zu stellen? Die Betonung liegt hier auf „mindestens“ Aber die Frage muss noch um ein Wort ergänzt werden, um das Wort „ungestört“ Wir wissen noch nicht sehr viel über die Produktivität geistiger Arbeit.
Eines aber ist klar:
Geistige Arbeit braucht für ihre Wirksamkeit große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens.
Stärken nutzen
Es kommt darauf an bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
Gegen diesen Grundsatz wird am häufigsten verstoßen die Folgen sind gravierend. Der Grundsatz hat größte Konsequenzen für alles, was mit Menschen zu tun hat:
für die Auswahl,
deren Ausbildung,
Stellenbesetzung,
Leistungsbeurteilung,
Potenzialanalyse
Die Konsequenzen sind höchst positiv, wenn man den Grundsatz beachtet und sie sind zerstörerisch, wenn man ihn nicht beherzigt oder gar aktiv dagegen arbeitet, was meist in bester Absicht geschieht, in der Wirkung aber desaströs ist.
In Gesprächen mit Führungskräften fordere ich sie immer wieder auf:
Erzählen Sie doch ein bisschen von ihren Mitarbeitern. Was haben Sie für Leute? Für Kollegen, und was für einen Chef? Als ob man Schleusen geöffnet hätte, sprudelt es nur so heraus und sie berichten mir über Defizite, Schwächen,
Was die Leute alles nicht können, was die Kollegen für Idioten sind, welch „ein Versager“ der Chef ist. Das menschliche Gehirn und vor allem die Wahrnehmung scheinen auf eigentümliche Weise negativ zu arbeiten. Was nicht funktioniert, fällt uns auf. Die Defizite brennen sich ins Bewusstsein, weil sie Probleme schaffen, Maßnahmen erfordern, Mühe machen.
Wenn man Menschen vor dem Hintergrund der Stärkenorientierung beobachtet, wird man – es ist fast zu trivial, um erwähnt zu werden – praktisch ohne Ausnahme finden, dass jeder – auch der scheinbar Unfähigste – Stärken hat.
Und man wird weiter finden,
dass auch die fähigsten Leute, „die Spitzenkönner“, große und viele Schwächen haben. Nicht trivial, sondern tragisch ist es, dass man sich in erster Linie auf das Erkennen von Schwächen konzentriert und die gesamten Kräfte einsetzt, um diese zu beseitigen. Da hat jemand Defizite, zum Beispiel in kommunikativer Kompetenz oder in seiner Teamfähigkeit. Man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare. Selbstverständlich hat das seine Wirkung. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Er ist besser geworden im Sinne von „weniger schwach“. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.
Das wird als Fortschritt bewertet und man sieht sich in dieser Strategie bestätigt.
Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen
Was hat man versäumt? Zu fragen wo der Mitarbeiter seine Stärken hat. Das ist die erste Pflicht. Und die zweite ist es, die Aufgaben so zu gestalten, dass bestmögliche Deckung entsteht. Das ist es: die Menschen dort einzusetzen, wo sie bereits etwas können. Zugegeben dies ist nicht immer einfach zu verwirklichen; aber es ist hochwirksam. In dem Maße aber, in dem es gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, darf man sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden:
Erstens, plötzlich werden Spitzenleistungen erbracht.
Zweitens, man wird nie wieder ein Motivations-problem haben.
Und ich behaupte, dass es keinen Weg gibt jemanden zu motivieren, dort gut zu sein und zu leisten, wo er seine Schwächen hat.

Die Organisation anpassen, statt die Mitarbeiter
Führungskräfte, die die vorhandenen Stärken nutzen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter kennen und ihre Mitarbeiter entsprechend einsetzen. Nicht die Mitarbeiter müssen verändert werden, sondern die Aufgaben und mithin die Organisation müssen verändert und angepasst werden, dass die Mitarbeiter so gut wie möglich fähigkeitsorientiert und kenntnisorientiert eingesetzt werden.
Bei näherem Hinsehen fällt auf, dass diese Aussagen einen engen Bezug zu einigen Führungsinstrumenten, die später behandelt werden, aufweisen.
Insbesondere klingt eine bestimmte Auffassung von Organisation an:
Nicht der in den meisten Unternehmen praktizierten Organisation „ad rem“, nach der ähnliche Aufgaben zusammengefasst und einem geeigneten Mitarbeiter zugeordnet werden, wird hier das Wort geredet, sondern die Organisation, „ad personam“ steht im Mittelpunkt.
Dabei helfen folgende Fragen:
Welche von den vielfältigen Aufgaben des Unternehmens könnten von wem am besten übernommen werden?
Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten schlummern ungenutzt in den Mitarbeitern?
Die gängige Praxis der Stellenbesetzung halte ich für fragwürdig.
Statt einen geeigneten Kandidaten für ein definiertes Aufgabenbündel zu suchen, sollte man lieber nach interessanten Köpfen, die das Potenzial haben, das Unternehmen positiv zu verändern, suchen. Sobald Führungskräfte diesen vierten Grundsatz akzeptieren und dementsprechend handeln, verschwinden zahlreiche Probleme.
Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen.
Das ist der Zweck des Organisierens.
Was immer sonst noch mit Organisation erreicht werden kann – ihre primäre Funktion besteht darin, Stärken zum Einsatz zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen. Das gilt auch für die vielleicht wichtigste Untereinheit jeder Organisation,
für das Team.
Dieter Trollmann

Das Warten hat ein Ende, denn ab jetzt sind Teambuildingevents für 50 Personen indoor und für 100 Personen outdoor wieder erlaubt.
Gerade nach „Social Distancing“ und Homeoffice haben viele Mitarbeiter und Führungskräfte den dringenden Wunsch, sich wieder „live“ im Team auszutauschen. Warum also nicht jetzt mit dem ganzen Team raus in die Natur? Unser Idee:
Das Teambuilding Event wirkt durch gemeinsames Erleben, Spaß am gemeinsamen Erschaffen und den schmackhaften Erfolgserlebnissen. Die moderne Hirnforschung belegt, dass Menschen durch diese emotionalen Erlebnisse schneller und besser lernen. In diesem Rahmen können wir Ihre Inhalte somit erfolgreich an die Teilnehmer des Teamevents vermitteln. Und bei allem Lernen macht es einfach Spaß, gemeinsam außerhalb des Unternehmens Zeit zu verbringen.
Stärken Sie das Teamgefühl und den Zusammenhalt zwischen Ihren Abteilungen, bringen Sie frischen Wind in Ihr Unternehmen und erleben Sie mit Ihren Kollegen etwas ganz Außergewöhnliches.
Und das Allerbeste: Natur Events nimmt Ihnen fast die ganze Arbeit ab. Egal welches Budget, welcher Anlass, egal ob große Wünsche oder ganz kleine.
Wie wäre es zum Beispiel mit einem: Sommerbiathlon-Event, Bogenschießen, Wildwasser-Rafting, Segway, Porsche- bzw. Mercedes-Tour durchs Allgäu, Canyoning, Segeln im Wattenmeer, Golfkurse, Bergtouren, Hüttenabende, Kochkurse, Drachenbootevent, mit dem Geländewagen durch den Offroadpark, Quad-Touren, Kanu-Touren,
uvm.
Nichts bringt Menschen mehr zusammen als positive Emotionen, gemeinsam gemeisterte Herausforderungen und gelebtes Vertrauen!
Ein Teamevent bietet die ideale Gelegenheit, um die Kommunikation und den Zusammenhalt untereinander zu fördern, die einfallsreichen Outdoor-Aktivitäten wurden von uns sorgsam ausgesucht bzw. entwickelt.
Wir begeistern mit Erlebnissen, die berühren, verbinden und den Zusammenhalt erhöhen, sie haben immer Teambuilding-Charakter!
Unser Teamevent ist so gestaltet, dass Sie bei Ihren Mitarbeitern nicht nur auf Akzeptanz, sondern auf Begeisterung stoßen!
Teamevents tragen immer zur Mitarbeitermotivation, Teambuilding, Aktivierung der Kommunikation und Stärkung des Wir-Gefühls bei.

Zielführend

Während früher der Fokus des Vertriebes vor allem auf dem Angebot, der Präsentation und dem Verkauf der Produkte lag, stellt ein modernes Vertriebsmanagement den Kunden ins Zentrum. Eine konsequente Kundenorientierung ist heute für den Erfolg unabdingbar, denn nur diejenigen Unternehmen, die frühzeitig die Veränderungen des Marktes erfassen, neue Kundenbedürfnisse erkennen und die richtigen Aktionen durchführen, schaffen sich die Chance auf eine führende Position im Markt.
Modernes Vertriebsmanagement berücksichtigt deshalb nicht nur die Kundenwünsche, sondern stimmt konsequent die Vertriebsstrategie sowie alle Vertriebsmaßnahmen auf die Vorstellungen, Erwartungen und Anforderungen des Kunden ab.
Es arbeitet nicht nur kundenorientiert, sondern kundenzentriert – wobei Kundenzentrierung bereits bei den Visionen, den Strategien und dem Angebot anfängt und seine Beschränkung erst dort findet, wo die Grenze des wirtschaftlich Tragbaren erreicht ist.

Präsenz beim Kunden
Sich mit dem Kunden und seinen Aufgabenstellungen auseinandersetzen, verstehen,
welchen Bedarf der Kunde heute und morgen tatsächlich haben wird
Kompetenz und Überzeugungskraft Wissen, wovon man spricht; verantwortlich mit dem Kunden umgehen und von der eigenen
Leistung überzeugt sein

Beziehungsfähigkeit
Den Kunden als handelnden Menschen verstehen, seine Werte, Interessen, Erwartungen und Bedürfnisse erkennen und den Kundennutzen fokussieren

Kooperationsfähigkeit
Extern zu Kunden wie auch intern hin zu anderen Abteilungen als konstruktiver und
ergebnisorientierter Gesprächspartner bei der Entwicklung von Lösungen für den Kunden
aktiv tätig sein

Denken Sie jetzt:
Das machen wir doch alles bereits.
Doch prüfen Sie einmal:
Sind in Ihrem Unternehmen die Produkte und Leistungen aus der Anbieter- oder der Kundensicht beschrieben?
Ist der Kundennutzen transparent?
Wird in Ihrem Haus zwischen dem Vertrieb und den anderen Abteilungen ein konstruktives Miteinander gelebt?
Überwiegen bei Ihren Verkäufern die Primäraufgaben des Vertriebes wie die Neukundenakquise und der Ausbau der Bestandskunden?
Verfügen Ihre Vertriebsmitarbeiter über die nötige Zeit, um am tatsächlichen Unternehmenserfolg zu arbeiten?
Werden die Kunden wirklich als wertvollster Faktor zur Existenzsicherung des Unternehmens angesehen?
Sind die Kunden-Informationssysteme wirklich effektiv und liefern die Daten, die für weitere Geschäfte die Basis bilden?
Die Erfolgsbasis des Vertriebs ist eine exzellente Markt- und Kundenkenntnis.
Wie möchte der Kunde kaufen?
Wie oft, wie viel und wann bestellt er?
Welche Ansprüche hat er an die Lieferpünktlichkeit, an Serviceleistungen und Unterhaltsdienste?
Wie wird sein Kaufverhalten morgen sein?
Ein qualifizierter Vertrieb weiß alles über den Kunden. Die dafür benötigten Informationen liefert ein professionelles Informationsmanagement. Dieses muss aussagekräftige und stets aktuelle Informationen auf Abruf bereit haben über den Kunden, seine Erwartungen, das Angebot und die Lieferung der gewünschten Lösungen sowie seine Zufriedenheit. Außerdem muss es Informationen in hoher Qualität über den Markt und relevante Unternehmens-zusammenhänge zur Verfügung stellen.
Dabei gilt:
Kundenzufriedenheit – besser noch: Kundenbegeisterung – ist nicht Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Informationsinseln im Unternehmen müssen aufgelöst werden und alle Kundeninformationen in einer zentralen Lösung integriert werden. Jeder Mitarbeiter braucht unmittelbaren Zugriff auf vergangene Aktivitäten und zukünftige Aufgaben bei einem Kunden sowie auf dessen spezifische Besonderheiten. Der Vertrieb muss beispielsweise Zugriff auf Lager- und Auftragsdaten haben, um Auskunft über die Lieferfähigkeit und den Auftragsstatus geben zu können. Das Marketing muss wissen, was Kunden in der Vergangenheit gekauft haben, bevor es versucht, sie für neue Produkte oder Cross-Selling-Angebote zu interessieren. Ein Servicemitarbeiter muss wissen, ob der Kunde einen Servicevertrag bezahlt hat und ob er benötigte Ersatzteile verfügbar sind, bevor er mit der Bearbeitung von Serviceanfragen anfängt. Direkter Zugriff auf Finanzinformationen ermöglicht die Überwachung der Kundenrentabilität, um Marketing- und Vertriebsressourcen gezielt auszurichten.
Erst wenn alle Abteilungen Zugriff auf wertvolles Detailwissen über die Kunden haben, ist eine persönliche und maßgeschneiderte Kommunikation mit jedem einzelnen Kunden möglich sowie eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen.
Natur Events
Dieter Trollmann
www.naturevents.eu
trollmann@naturevents.eu

Der unmittelbare Gegenstand der Synergetik sind die allgemeinen Gesetzmäßigkeiten, die der erfolgreichen Selbstorganisation solcher Systeme zugrunde liegen. Die entscheidenden Bezugspunkte der Synergetik zur Unternehmensplanung sind leicht zu erkennen:
Die Unternehmungen gehören zu den sich selbst umstrukturierenden Systemen.
Der Kern der Führungsaufgabe und damit auch der Unternehmensplanung besteht in der langfristig zu sichernden Überlebensfähigkeit der Unternehmung.
Das erfordert eine darauf ausgerichtete Selbstorganisation.
Zu dieser Selbstorganisation gehören:
Die Orientierung der Produkte und/oder Dienstleistungen an den Anforderungen der jeweils infrage kommenden Abnehmer und Letztanwender.
Eine darauf ausgerichtete funktionstüchtige und effiziente Gestaltung der unternehmensinternen Strukturen.
Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
Dieses Thema wirft eine Reihe von Fragen auf:
Was sind geschäftspolitische Grundsätze?
Wofür braucht man sie?
Warum braucht man sie?
Worin besteht ihre spezifische Eignung und Aufgabenstellung?
Wie funktionieren sie?
Wie müssen sie gestaltet sein, um reibungslos funktionieren zu können?
Was haben sie mit der Unternehmens- und/oder Geschäftspolitik zu tun?
Was haben sie mit dem laufenden Geschäft zu tun?
Für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze ergeben sich folgende wichtige Erkenntnisse:
Geschäftspolitische Grundsätze sind ihrem Zweck nach permanent bereitzustellende Entscheidungshilfen. Sie können erheblich dazu beitragen, die auf allen Ebenen laufend notwendigen Aktionsentscheidungen nach Zeit und Aufwand wie auch in Bezug auf die Entscheidungsqualität zu rationalisieren.
Das gilt auch für die der obersten Unternehmensführung vorbehaltenen. Deshalb muss es auch für deren Entscheidungszuständigkeit geschäftspolitische Grundsätze geben.
Es gibt so viele zusammengehörige Gruppen von geschäftspolitischen Grundsätzen wie es Arten ähnlicher Entscheidungssachverhalte in einem Unternehmen gibt oder geben kann.
Gewicht und Bedeutung hängen ab von Gewicht und Bedeutung der Entscheidungsart, auf die sie sich beziehen. Bei vielen Kleinentscheidungen, die ohne maßgebliche Bedeutung für die dauerhafte Realisierung der Unternehmenszwecke und –ziele sind, spricht man daher im allgemeinen von Verhaltensgrundsätze.
Die zwischen einzelnen Entscheidungsarten, Entscheidungsebenen und Entscheidungsträgern bestehenden hierarchischen Wechselbeziehungen müssen bei der Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze berücksichtigt werden. Das Wirkungsgefüge der geschäftspolitischen Grundsätze ist bedingt durch die sachlich-zeitliche Wirkungshierarchie aller Arten von Aktions-Entscheidungen, auf die sie sich beziehen. Alle in einem Unternehmen vorkommenden Arten von Aktionsentscheidungen lassen sich unter dem Gesichtspunkt ihrer sachlichen und zeitlichen Tragweite in drei Kategorien einteilen.
Strategische Entscheidungen
Entscheidungen über die Leistungspotentiale
Operative Entscheidungen
Diese Reihenfolge entspricht auch ihrer Rangordnung. Sie beruht vor allem darin, dass Fehler und Versäumnisse in einer vorgelagerten Entscheidungskategorie durch nachgelagerte Entscheidungen prinzipiell nicht mehr korrigierbar oder nachholbar sind.
Strategische Entscheidungen betreffen ihrem Inhalt nach das Aufnehmen, Aufgeben, Halten, Erweitern oder Reduzieren von Geschäftsaktivitäten (Arbeitsgebiete und Märkte) als Ganzes. Solche Entscheidungen haben von vornherein einen sehr langfristigen Wirkungshorizont. Sie begründen die Existenz und die Erfolgsmöglichkeiten (Erfolgspotentiale) eines Unternehmens.
Die Arbeitsgebiete sind die
Produkte,
Leistungen oder
Problemlösungen,
mit denen ein Unternehmen durch die fortgesetzte Konzentration seiner Anstrengungen (=Allokation seiner Ressourcen und Kumulation eines produkt- und/oder problemlösungsspezifischen Know-how) eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreichen und erhalten will.
Die Märkte sind die Regionen und/oder Abnehmer-gruppen, bei denen es eine bestimmte oder eine bestimmende Rolle spielen will. Sie kommt zum Ausdruck in der Marktposition. Das ist seine Stellung im Vergleich zum stärksten Konkurrenten. Der Zweck strategischer Entscheidungen ist die Schaffung und Erhaltung langfristig hoher und sicherer Erfolgspotentiale (=Erfolgsvoraussetzungen). Erfolgspotentiale bilden stets eine unüberschreitbare Obergrenze und damit gleichfalls einen Spielraum für die Erfolgsrealisierung. Konkrete Erfolgspotentiale sind die für die strategische Unternehmensführung wichtigen Steuerungsgrößen. Ihre Komponenten sind alle produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht. Von daher kommt auch die zentrale Bedeutung der Marktanteile und ihre dominierende Rolle bei den strategischen Entscheidungen:
Marktanteilsentscheidungen erzwingen den systematischen Einbezug eines marktorientierten langzeitigen Vorlauf in der Forschung und Entwicklung anhand der den Markt nach Art und Menge bestimmenden Kundenprobleme.
Durch die quantitativ gegebene Anbindung der für ein ausreichend sicheres Erfolgspotential notwendigen Marktanteilsziele an das – unabhängig vom Unternehmen gegebene – langfristige Marktwachstum werden die Wachstumsziele eines Unternehmens und damit auch deren Folgen und Wirkungen auf die Unternehmensressourcen von den Marktanteilzielen bestimmt. Die stets langfristige und sachlich umfassende Reichweite strategischer Entscheidungen kann niemals ungestraft vernachlässigt werden; Denn es werden von ihnen stets kostspielige Aktionen in Forschung und Entwicklung sowie für Investitionen sachlicher und personeller Art in Gang gesetzt, die in ihrer Natur nach irreversibel sind.
Zu den Grundsätzen, die sich direkt und aus-schließlich auf strategische Entscheidungen beziehen, gehören z. B.
Grundsätze über die Art der Produkte, Leistungen, Anwenderprobleme, bei denen eine hohe Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit erreicht und erhalten werden soll. Sie können die Branche kennzeichnen, eine bestimmte Produkt- oder Verfahrenstechnologie oder ein bestimmtes Problemfeld bei den infrage kommenden Abnehmern.
Grundsätze über minimale und/oder maximale Marktanteile, weil zu niedrige Marktanteile mit schwächer werdenden Märkten meistens negative Erfolgspotentiale haben, auch wenn sie zu Beginn des Lebenszyklus oder bei hohen Marktwachstumsraten noch so hohe Gewinne bringen.
Grundsätze über das Qualitätsniveau, weil damit bestimmte – qualitätsorientierte – Märkte (Abnehmergruppen) verbunden sind.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produktgrößen und/oder Marktpotentiale, weil damit auf die Dauer nicht finanzierbare Entwicklungsaufwendungen, Investitionen oder die Einrichtung aufwendiger Service-Netze verbunden sind.
Grundsätze über minimale Marktvolumina und Marktpotentiale.
Grundsätze über den Anschluss bestimmter Produkt- oder Verfahrenstechnologien.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Produktlinien, weil man bestimmte Konkurrenzsituationen mit ihren unangenehmen Rückwirkungen nicht entstehen lassen will.
Grundsätze über den Ausschluss bestimmter Märkte, Vertriebswege oder Abnehmergruppen.
Grundsätze über Markteintrittszeitpunkte bezogen auf den Marktlebenszyklus, weil z.B. mit nachlassenden Marktzuwachsraten (das ist langfristig gesehen die zweite Hälfte des Lebenszyklus) der Aufbau hinreichend tragfähiger Marktpositionen immer schwieriger und riskanter wird.

Grundsätze, die konkrete Anhaltspunkte darüber enthalten, wann eine Aktivität eher aufgegeben als weitergeführt werden soll.
Strategische Grundsätze betreffen daher stets die:
Sortimentspolitik
Produktpolitik
Technologiepolitik
Diversifikationspolitik
Marktpolitik
Vertriebswegepolitik
Marktanteilspolitik
Wachstumspolitik
Konkurrenzpolitik
Innovationspolitik
Nicht selten gibt es auch strategische Grundsätze mit Mindestraten für
Umsatzrenditen,
ROI,
Cash-Flow usw.
Sie sind zwar überzeugend in ihrer Begründung aber normalerweise wirkungslos und mitunter sogar schädlich und falsch. Die tiefere Ursache für ihre Fehlwirkung und für ihren Fehlansatz ist relativ einfach. Erfolgsdaten haben von Natur aus eine kürzere Lebensdauer und daher auch eine kürzere Reichweite als sie für strategische Entscheidungen notwendig ist. Strategisch wirksame Grundsätze setzen daher ein hinreichend fundiertes Wissen voraus über:
Allgemeingültige Erfolgsvoraussetzungen langfristiger Art.
Produkt- und marktspezifische langfristige Erfolgsvoraussetzungen. Das ist in erster Linie ein branchenbedingtes, unter langfristigen Aspekten kumuliertes Erfahrungswissen über
strategisch relevante Marktbedingungen, vorhandene und potentielle Marktsegmente, Marktvolumina,
Marktpotentiale,
aktuelle und potentielle Konkurrenz,
aktuelle und potentielle Substitutionstechnologien,
langfristige Substitutions- bzw. Diffusionszeiten